一麵是極盡親和、“見佛就拜”；一麵是自信、鐵腕。成功兼並逾百家國內公司和4家西方企業

，並成為黑石的親密夥伴……中國最不為人熟知的整合之王的幕後故事

　　文 《環球企業家》記者 襲祥德

　　在中國所有大型國企的領導人中
，任建新始終像是個異數。

　　他26歲開始創業，早期經曆就像是矽穀創業家們的“車庫故事”
，由此開創了中國現代清洗工業；32歲時就做了第一次並購整合，迄今已收購107家國內企業和4家西方公司
；他從未在中央部委任職，但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業領導人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街以及中國的銀行家們稱兄道弟。

　　這位中國化工集團的總經理有著兩張麵孔。一麵是極盡親和樸素，知恩重義：當1995年他一手打造的藍星集團從蘭州遷入北京時
，為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學等一係列問題；有時，他會誠懇邀請摩根士丹利CEO約翰·麥克(John J. Mack)和黑石集團中國區主席梁錦鬆之類的人物品嚐他的“馬蘭拉麵”；當2003年他在華爾街逐家拜訪投行時，給他印象最深刻的是雷曼兄弟
，因為該公司名字中有“Brother”一詞。

　　而另一麵
，任的自信、鐵腕，在收購整合國內外企業時又展現出極強的進取姿態。1996年nian
，他ta賭du上shang當dang時shi藍lan星xing所suo有you的de流liu動dong資zi金jin收shou購gou江jiang西xi星xing火huo化hua工gong廠chang，進jin入ru此ci前qian他ta一yi無wu所suo知zhi的de有you機ji矽gui領ling域yu，並bing將jiang之zhi發fa展zhan成cheng中zhong國guo現xian在zai最zui大da的de有you機ji矽gui生sheng產chan商shang；在收購法國安迪蘇(Adisseo)後
，他大膽撤換CEO，就是“想讓人知道，我‘能’免他”。任堪稱中國的“整合之王”

，2月20日
，在接受《環球企業家》獨家專訪時，他透露在下一步的收購名單上，現在已有10幾家目標對象。

　　在外界看來，一向低調的任建新有著怪異的商業邏輯。任真正在國際上第一次引起注意是2003年發起的對韓國雙龍汽車的收購，但讓他聲名大振的卻是因為市場的看不懂：一家中國的化工企業為什麼對汽車感興趣？西方分析師隻好把它當作是中國人非理性投資的又一例表現。(請情請登錄Gemag.com.cn查閱2004年3月號《收購雙龍汽車的人》一文)

　　熟悉任的人說，他不貪財

，當年放棄把藍星民營化而主動並入國有企業即是例證。他至今隻領取20多萬元人民幣的年薪
，也對高爾夫等富豪遊戲不感興趣。外界隻好將之解讀為，他有更大的政治抱負。對此
，任向《環球企業家》坦承：“我絕對不會去當官。把企業—不說幹好—能弄得差不多就不容易

，哪可能又想當官又想幹別的？做人不能太貪心
，要知道自己究竟想幹什麼。”

　　看起來
，任真正想謀求的，是過往的一切對自己的一個證明。去年9月，現在已歸屬中國化工集團的藍星集團出讓20%股份
，引入黑石集團(Blackstone)6億美元戰略投資。在解釋這一引資原因時

，任特意提到，這是想“讓市場來證明藍星是一個有價值的公司—黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買”。不難看出，任始終在意的，是市場和外界對其價值的承認。

　　任可被視之為新一代國企領導人中的代表人物。雖然他亦懂得如何與一個傳統體製打交道，“見佛就拜”
；但(dan)與(yu)過(guo)去(qu)那(na)些(xie)在(zai)意(yi)自(zi)己(ji)行(xing)政(zheng)級(ji)別(bie)的(de)國(guo)企(qi)管(guan)理(li)者(zhe)不(bu)同(tong)，任(ren)更(geng)有(you)商(shang)業(ye)雄(xiong)心(xin)，更(geng)有(you)全(quan)球(qiu)化(hua)思(si)維(wei)，也(ye)更(geng)懂(dong)得(de)如(ru)何(he)扮(ban)演(yan)華(hua)爾(er)街(jie)銀(yin)行(xing)家(jia)們(men)眼(yan)中(zhong)的(de)親(qin)密(mi)夥(huo)伴(ban)，並(bing)尋(xun)找(zhao)在(zai)一(yi)個(ge)新(xin)世(shi)界(jie)(12.89,-0.91,-6.59%,吧)裏贏的可能性。

　　超級低調

　　今年1月剛滿50歲的任建新勁頭十足，臉色紅潤，每天堅持著步行5公裏上班的習慣。在過去20多年時間中，他依靠1萬元借款和一項專利技術起步，開創了我國工業清洗和水處理工業。之後以國企脫困為突破口，並購了107家國有化工企業
，把藍星發展成了中國規模最大、實力最強的化工新材料龍頭企業。後主動請纓，在2004年5月以藍星集團和昊華集團為主體，組建成立中國化工集團
，成為這一原本分散弱小的產業領域的新王者。

　　任最大膽的一次出手即是發起收購韓國雙龍汽車。2003年12月

，此前在國際市場藉藉無名的藍星突然宣布與雙龍在韓國漢城簽署諒解備忘錄
，將收購雙龍汽車48.92%的股權。當時，與其競爭的不僅有國內的上汽集團，還有通用、雷諾等跨國公司，藍星卻在宣布收購計劃後，很短時間內就與雙龍債券團達成一致，並被確定為最優先的買家。

　　這次被視為冒進之舉的收購意圖，事隔4年後，任建新才向《環球企業家》和盤托出其背後的詳細構想。“主要是因為我接了35家原屬於軍隊的保障性企業，它們大都是生產汽車配件和維修方麵的企業
，但是在中國有產業政策的限製，我進入不了汽車領域。”任建新說。任的想法是，自己擁有一家整車製造企業，這樣不僅可解決這35jiaqiyedexiaoluwenti
，haikejiangzhidabaofangjinshuanglong
，huishouyibufenshougouzijin。eryuanlaipeijianchangtengchudedaliangtudiyoukeyizhuanshouchushou，zheyangsuoyouzichandounengbeipanhuo。danzuihou
，shougoushuanglongdejihuaqueyinzhuguanbumenweifangxingerbeipofangqi。jinguanruci
，lanxingqueyincizaiguoneiwaishengmingqueqi。

　　及至2006年
，任建新再次出手
，連續完成了三項大規模的海外收購，創造了中國企業在海外收購的最高頻率。當年1月，藍星集團耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產企業法國安迪蘇集團100%guquan，danansuanshidongwusiliaozhongfeichangzhongyaodeyizhongtianjiaji，guoneiyizhimeiyoushengchanjishu
，lanxingdeshougoubujintianbuleguoneidejishukongbai
，erqieyejiangfaguoandisudairukuaisufazhandeguidao。

　　4月

，藍星收購澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商,年生產能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，產品占澳洲市場的70%以上。通過這次並購
，藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎。

　　10月，藍星又與法國羅地亞(Rhodia)集團在北京簽署了全資收購後者有機矽及硫化物業務項目的協議。憑借此次收購，藍星集團將有機矽單體的生產能力提升至每年42萬噸，躍居為世界第三大有機矽單體製造商。

　　任選擇了一條中國企業走出去過程中可能是最凶險的方式：海外收購。而且這些收購還是發生在像法國這樣的主流市場——TCL已經付出學費的地方。背後邏輯？“我覺得藍星還是適合收購。收購有很多好處，把市場收了
，資源收了，管理團隊收了

，把競爭對手也收過來了。”任說。

　　任(ren)的(de)秘(mi)訣(jue)之(zhi)一(yi)是(shi)
，超(chao)級(ji)低(di)調(tiao)。在(zai)收(shou)購(gou)安(an)迪(di)蘇(su)的(de)簽(qian)字(zi)儀(yi)式(shi)上(shang)
，任(ren)建(jian)議(yi)不(bu)要(yao)搞(gao)盛(sheng)大(da)的(de)慶(qing)祝(zhu)。整(zheng)個(ge)活(huo)動(dong)僅(jin)請(qing)了(le)一(yi)家(jia)西(xi)方(fang)的(de)財(cai)經(jing)媒(mei)體(ti)，而(er)且(qie)他(ta)還(hai)叮(ding)囑(zhu)說(shuo)，寫(xie)條(tiao)小(xiao)消(xiao)息(xi)就(jiu)行(xing)了(le)。秘(mi)書(shu)給(gei)他(ta)準(zhun)備(bei)了(le)慷(kang)慨(kai)激(ji)昂(ang)的(de)講(jiang)話(hua)稿(gao)，他(ta)並(bing)沒(mei)有(you)照(zhao)章(zhang)宣(xuan)讀(du)
，而(er)是(shi)對(dui)安(an)迪(di)蘇(su)的(de)管(guan)理(li)層(ceng)和(he)員(yuan)工(gong)懇(ken)切(qie)地(di)說(shuo)：“這麼大一筆投資，無論是對我的國家還是我的企業都不是一個小數目
，我隻是希望管理層可以盡心敬業
，盡快把投資收回。”

　　秘訣之二則是重視文化融合，“在國際化經營的過程中一定要謙虛，我們去收購它，不是征服它，不能以一種占領軍的心態去收購和管理”。他反複告誡下屬
，要將心比心，多想想被收購企業的法國員工的心理感受。
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　　任用極樸素的語言來概括他的整合戰略：“買得來，管得了
，幹得好，拿得進
，退得出


，賣得高。”收購安迪蘇1年後

，他就撤換了原來年薪700萬歐元的CEO。此舉不僅是為了減少薪資成本，更重要的是，任希望能夠向高傲的法國人傳達這樣的信息：“我能免他”。任透露，收購後的安迪蘇每年增長都能超過20%，這讓法國人也十分驚訝

，任開玩笑地回應說：“Good Luck。”

　　這位大手筆的整合之王有時還相當注意一些小細節，並樂於親自去做。半年前
，任建新到安迪蘇公司視察後，從街頭地攤上買了40fufangaodengxifanghuajiamingzuodefangzhipin，kanghuilaiguadaolezhongguohuagongjituanzongbudecantinghechashi，dangfaguoyuangongdaozonggongsilaideshihou
，renjiudaitamenqucanguan

，yicizhanshiduiqiwenhuadezunzhong。

　　整合高手

　　在所有進行海外收購的中國企業家中，任建新是少見的自信者。“為什麼我們收購一個成功一個
？因為這些本領在國內早都練好了。”任說。他相信，盡管每起海外收購有其特殊情況，但對於資產的判斷、對人的判斷等都是和收購國內企業共通的。

　　在任過去的戰史上
，1996年收購星火化工廠是其最艱難的一次。其時，這家瀕臨破產的江西企業在總資產規模上比藍星大很多，但負債率接近200%，更讓人難以置信的是，其有機矽項目在過去13年時間裏曾經試車28次都沒有成功。它還有龐大的後勤負擔：職工家屬超過1萬人。即使在藍星內部也有人反對這項收購——搭上這樣的企業很可能把藍星也拖垮。

　　當1996年11月，任建新帶著5000萬元支票趕到了江西時，迎接他的卻是這樣的一句話：隻要把5000萬元的支票留下就行

，其它都不用摻和。

　　在之後的兩個月時間裏，這位星火的“新老板”幾乎被隔絕在企業之外。“隻有當電業局因為欠費要停止供電時，或者需要向銀行續貸時
，他們才找來。”與任同去的秘書賈仲德說，“而搞關係、喝酒的事全是我們。”

　　zheshiyichangteshudezhanyi。gongchangpaileliangmingbaoantiantianzhushourenjianxinsuozhudepozhaodaisuo

，mingweibaohu，shiweijianshi。jiazhongdehuiyishuo，taherenjianxinyoushibudebucongzhaodaisuofanchuanghuchuqu
，yibikaijianshi。

　　不管怎樣
，如果不能了解到企業的真實運營情況
，接觸工人，這次收購注定將是一場敗局已定的遊戲。任想方設法：星火廠凡是有員工出差，他都派自己從北京帶來的小轎車接送，讓司機借機搭訕以了解情況；他(ta)還(hai)讓(rang)司(si)機(ji)故(gu)意(yi)把(ba)車(che)搞(gao)壞(huai)

，然(ran)後(hou)拖(tuo)進(jin)工(gong)廠(chang)所(suo)屬(shu)的(de)修(xiu)車(che)店(dian)，以(yi)此(ci)製(zhi)造(zao)和(he)普(pu)通(tong)工(gong)人(ren)接(jie)觸(chu)的(de)機(ji)會(hui)。任(ren)回(hui)憶(yi)說(shuo)，他(ta)當(dang)時(shi)還(hai)曾(zeng)和(he)看(kan)門(men)的(de)老(lao)人(ren)抽(chou)了(le)一(yi)夜(ye)的(de)旱(han)煙(yan)，為(wei)的(de)就(jiu)是(shi)知(zhi)道(dao)更(geng)多(duo)信(xin)息(xi)。

　　任遇到的是充滿“中國傳統智慧”的反抗方式。每次開會，星火廠當時的負責人都會發表長篇講話，最後留幾分鍾讓任建新“補充兩句”。

　　renjiuzheyangbielelianggeyue
，zhongyuzaiyicihuiyishang，tazuochulefanji。nayici，yourentidaoyouyugongrenzaishangbanshijiandapuke，baguolushaohuaile。tingdaozheli
，changchangshuo：“現在任總拿錢來了
，我們有錢了，花點錢雇幾個民工把鍋爐修好就行了。”

　　“任總一聽就火了

，拿著喝水的不鏽鋼杯子就往桌上一摔，水嘩地濺了廠長一臉。”賈仲德說。任建新拿出一支煙想緩解一下憤怒的情緒

，但立刻意識到不行。任到工廠後隻宣布過一條紀律：廠區禁止抽煙，否則開除。如果他當時抽了這支煙，毫無疑問
，他將首先因為自己的這條規定而被“開除”。

　　任建新發言了：“星火廠現在需要的是一種艱苦創業的精神。我就是洗鍋爐出身的，這件事包在我身上，一分錢都不要。”任的這次演講徹底征服了所有人，並成為真正整合的開始。

　　在隨後5個月時間裏，任建新寫信把工廠大部分離開的技術骨幹都召了回來，並邀請100多名國外著名化工專家對技術、設備、工藝逐項進行診斷，對改造方案進行論證，終於讓徹底改造後的有機矽裝置一次試車成功。此舉讓藍星成為世界上第6個可以生產萬噸有機矽的公司


，並使國際市場該產品的價格從原來的5萬元/噸劇降至3萬元/噸。

　　1998年，星火扭虧為盈，銷售收入增長了近6倍。2年後，以該廠為主體資產的星辰化工新材料股份公司在滬上市
，也就是後來的“星新材料(47.46,-0.51,-1.06%,吧)”(目前改稱藍星新材)。現在，這家公司已經成為中國化工新材料領域中最具競爭力的上市公司之一，是中國最大的有機矽
、雙酚A、特種環氧樹脂生產商。

　　並購星火廠的成功，極大地堅定了任整合國內化工行業的信心。此後，藍星進入快速擴張期，總共並購了國內逾百家企業，規模從1995年遷入北京時的40億發展到200億。任建新也就此積累了難得的並購整合經驗和自信。

　　來源：環球企業家