中國正在進入經濟和社會全麵數字化轉型階段，而2021年正是開局之年。與之前某個領域、某個企業推動數字化轉型相比，現今，政府正在積極推動經濟社會的數字化轉型，並將其列為“十四五規劃”的重點之一。與此同時，數字化進入下半場，從互聯網向傳統行業擴展，數據正成為新的生產要素。
麵對這種趨勢，數字化轉型對企業來說已經成為一項生存挑戰，不進則退。“數字化轉型的最大挑戰並非來自外部，而是在企業內部。文化、組織、人才、管理等環節，缺一不可。”施耐德電氣高級副總裁、人力資源中國區負責人張琰琰認為，需要通過“文化先行、組織保障、人才致勝、生態賦能”，以全麵的組織變革打牢企業數字化基礎，才能為轉型注入源動力。
施耐德電氣高級副總裁、人力資源中國區負責人張琰琰
數字化轉型 — 目光向內的革命
張(zhang)琰(yan)琰(yan)表(biao)示(shi)，人(ren)人(ren)都(dou)知(zhi)道(dao)數(shu)字(zi)化(hua)重(zhong)要(yao)，可(ke)往(wang)往(wang)花(hua)高(gao)價(jia)引(yin)進(jin)了(le)一(yi)整(zheng)套(tao)完(wan)整(zheng)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)產(chan)品(pin)和(he)技(ji)術(shu)後(hou)，卻(que)並(bing)沒(mei)有(you)帶(dai)來(lai)太(tai)大(da)的(de)提(ti)升(sheng)。究(jiu)其(qi)原(yuan)因(yin)，是(shi)由(you)於(yu)組(zu)織(zhi)、文化、流程等方麵的滯後，企業無法激發人的意願，提高人的能力，導致數字化轉型不能達到預期。轉型必然帶來變化，打破固有的流程、習慣讓很多人不適應。
changjiandexianxiangzhiyishigeziweizheng。zhanlvezhuanxingqianyifaerdongquanshen，xuyaoduobumenxietongzuozhan。danshuzihuazhuanxingdefuzaxingwangwangbeidigu，gebumenhuikuaisuzuochuxuduoxiaogexinhuoxiaogaijin，qiyeneibukansichuangxinrehuochaotian，danzuizhongxingchengdequeshi“千島湖”，彼此沒有有機整合，無法形成轉型合力。另一種相反的情況是無法落地。企業總想做好萬全規劃後再行動，大量的討論、調tiao研yan花hua費fei了le很hen多duo時shi間jian和he資zi源yuan，但dan達da成cheng共gong識shi卻que越yue來lai越yue難nan。出chu主zhu意yi的de人ren多duo，願yuan意yi承cheng擔dan風feng險xian去qu推tui進jin落luo地di的de人ren少shao，真zhen正zheng有you價jia值zhi的de實shi踐jian成cheng果guo寥liao寥liao無wu幾ji。
因此，企業數字化轉型的最大挑戰來自於內部。自身問題不解決，轉型就會被拖後腿。“必須用一場目光向內的革命來打通企業的‘任督二脈’，實現自我進化，才能充分激發組織活性，並為企業的數字化轉型提供充沛動力。” 張琰琰表示。
施耐德電氣 — 組織變革之道
作(zuo)為(wei)業(ye)內(nei)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)的(de)先(xian)鋒(feng)，施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)做(zuo)出(chu)了(le)很(hen)多(duo)探(tan)索(suo)與(yu)實(shi)踐(jian)，通(tong)過(guo)組(zu)織(zhi)變(bian)革(ge)有(you)力(li)地(di)推(tui)動(dong)了(le)企(qi)業(ye)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)的(de)進(jin)程(cheng)。這(zhe)些(xie)經(jing)驗(yan)，張(zhang)琰(yan)琰(yan)用(yong)16個字來概括：文化先行、組織保障、人才致勝、生態賦能。
首先，企業文化要先行，建立包容試錯的文化非常重要。隻有在組織內部建立起一種鼓勵創新、充(chong)分(fen)容(rong)錯(cuo)的(de)文(wen)化(hua)氛(fen)圍(wei)，並(bing)由(you)管(guan)理(li)者(zhe)落(luo)實(shi)於(yu)實(shi)際(ji)工(gong)作(zuo)中(zhong)，員(yuan)工(gong)才(cai)能(neng)承(cheng)擔(dan)得(de)起(qi)犯(fan)錯(cuo)的(de)風(feng)險(xian)，才(cai)能(neng)充(chong)分(fen)發(fa)揮(hui)其(qi)積(ji)極(ji)性(xing)和(he)能(neng)動(dong)性(xing)，從(cong)而(er)在(zai)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)真(zhen)正(zheng)有(you)效(xiao)地(di)推(tui)動(dong)變(bian)革(ge)。
張琰琰表示，“包容”是施耐德電氣企業文化的核心之一。施耐德電氣在185年的發展史中能夠不斷轉型突破，並在不同發展階段將多個並購組織融為一體，靠的就是包容的力量，“我們相信，員工不同的才能和想法，都能夠創造價值。”
以施耐德電氣全球供應鏈為例，公司有專門的計劃來充分激發員工積極性，通過類似內部“創業競賽”defangshi，xiyinshuzihuayiyuanqianglie，tongshiyoulejiejutiyingyongchangjingtongdianqiejubeishuzichuangxinnenglideyuangongjiaru，youtamenqiantouzudui，gongsigeiyuziyuanzhichi，bushuduineihuoduiwaideshuzihuayingyongfangan，zuizhongshixianlegongyinglianxiaolvdedafutisheng。ciwai，zaishinaidedianqineibu，“Eat our own food”是常說的一句話，這是指先拿自己做實驗，把數字化方案及其相應管理流程都先在自己的組織內、工廠內進行應用，成功後再推向市場。
第二，組織保障要到位，這包括機製、流程和組織架構等。張琰琰指出，“數字化轉型要求企業非常扁平化且跨越傳統組織界限，隻有這樣才能帶來足夠的靈活度，並以客戶為中心快速響應。”數字化時代下的企業更加講究靈活高效，需要打破常規，允許一定程度上的“混亂”。在這種情況下，組織如何調整，管理如何跟進就成了關鍵問題。
施耐德電氣給出的回答是：賦能。以中國為例，施耐德電氣在中國市場發展壯大的30多年，就是集團總部對中國區不斷賦能和授權的過程。“我們認為，賦能就是讓聽得見炮火的人召喚炮火，要有敏捷的思維和敏捷的執行能力。”在很多方麵，中國團隊可以說是自己“當家作主”，可以根據本土市場發展及客戶需求快速做出決定，而不用尋求總部批準。今年5月(yue)底(di)，施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)軟(ruan)件(jian)研(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)在(zai)北(bei)京(jing)成(cheng)立(li)，這(zhe)也(ye)是(shi)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)加(jia)深(shen)本(ben)土(tu)化(hua)組(zu)織(zhi)保(bao)障(zhang)的(de)又(you)一(yi)力(li)證(zheng)。至(zhi)此(ci)，四(si)大(da)研(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)的(de)格(ge)局(ju)在(zai)中(zhong)國(guo)構(gou)建(jian)完(wan)成(cheng)，研(yan)發(fa)能(neng)力(li)覆(fu)蓋(gai)了(le)從(cong)硬(ying)件(jian)到(dao)軟(ruan)件(jian)，從(cong)2B到2C的領域。
disan，jubeishuzihualinianyunengliderencai，shizhuanxingdezhishengyaosu。chuangxintounaobushirenrendouyou，danshuzihuanenglikeyipeiyang。ruguoqiyezhongjubeishuzihualinianyunengliderenyuelaiyueduo，namezhuanxingjiuhuishuidaoqucheng。
施shi耐nai德de電dian氣qi十shi分fen重zhong視shi數shu字zi化hua人ren才cai的de培pei養yang，不bu僅jin設she立li配pei套tao課ke程cheng，而er且qie鼓gu勵li員yuan工gong在zai實shi踐jian中zhong鍛duan煉lian自zi我wo。由you於yu服fu務wu行xing業ye眾zhong多duo，數shu字zi化hua應ying用yong場chang景jing複fu雜za，一yi線xian員yuan工gong經jing常chang麵mian臨lin全quan新xin的de需xu求qiu和he挑tiao戰zhan。對dui此ci，公gong司si倡chang導dao員yuan工gong打da破po部bu門men界jie限xian，組zu成cheng“業務突擊隊”，統籌各方資源來解決客戶問題。在這個過程中，員工能力得到極大提高，並覺得自己的工作更加“有意義”。此外，跟企業普遍追求員工穩定的心態不同，施耐德電氣鼓勵員工內部流動，並專門打造了內部的開放人才市場（Open Talent Market），利用AI技術，將員工能力、職業發展需求和內部崗位進行匹配。這個平台本身就是一個數字化工具，幫助員工挖掘了新的潛力，獲得了更多的成長空間。
zuihou，weiletigaozhenggechanyedejingzhengli，haixuyaoshengtaifuneng。zhangyanyantanyan，rujindejingzhengshijiazhilianzhijiandejingzheng，dandadudoushixingbutongde。erqieshuzihuashidaideshengtaiquan，huigengjiaquzhongxinhua、更平等，生態夥伴之間沒有“帶頭大哥”，大家要相互促進，協力共贏，才能推動產業數字化升級。
今年，施耐德電氣再次啟動了“創贏計劃”，涵蓋了綠色智能製造、綠色能源管理兩大領域，征集具有技術創新潛力的中小企業，幫助他們孵化立足場景、可落地、可複用的解決方案。施耐德電氣作為核心發起者之一，更像是“粘合劑”和(he)賦(fu)能(neng)者(zhe)，而(er)把(ba)舞(wu)台(tai)交(jiao)給(gei)了(le)眾(zhong)多(duo)的(de)合(he)作(zuo)企(qi)業(ye)。同(tong)時(shi)，施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)也(ye)不(bu)吝(lin)嗇(se)將(jiang)自(zi)己(ji)的(de)經(jing)驗(yan)與(yu)生(sheng)態(tai)夥(huo)伴(ban)分(fen)享(xiang)，不(bu)僅(jin)產(chan)業(ye)賦(fu)能(neng)，而(er)且(qie)也(ye)在(zai)管(guan)理(li)上(shang)賦(fu)能(neng)。比(bi)如(ru)2020年成立的“沒有圍牆的大學”——施耐德電氣大學，與合作夥伴、供應商、客戶共享自己的知識和經驗，從成功或失敗的案例中習得經驗、汲取教訓，共同成長為一個學習型的組織。
不變的價值觀 — 企業發展內生力
張琰琰認為，數字化轉型需要觀念、行動等多方麵的改變，但並不是所有東西都要變。企業管理者需要清晰區分出轉型過程中的“變”與“不變”，並堅守住自己認為最本質的東西。
對施耐德電氣而言，堅守不變的就是企業價值觀，即“意義、包容、賦能”deyuangongjiazhizhuzhang。rangzuzhizhongdemeigeren，zaibaorongdewenhuazhong，beichongfenfuneng，congshiyouyiyidegongzuo，shishinaidedianqibainianlainenggouchixushixianzhuanxingdemijuesuozai。zaiyishuzihuazhuanxingweimubiaodezuzhibiangezhong，wulunwenhuapeiyu、組織保障，還是人才培養和生態賦能，都是圍繞“意義、包容、賦能”這個核心來進行的，因為“優秀的人才成就卓越的施耐德電氣。”
“shuzihuazhuanxinghaobigaifangzi，mubiaozhanlveshifangding，yewuchanpinshizhizhu，erzuzhibiangeshidiji。zhiyoudijidalao，cainengwendingdituoqiyewu，bingzuizhongshixianzhuanxingmubiao。”張琰琰還強調，價值觀是組織的內生力量，“有內生力量的推動，企業才有力量建造穩固的支柱、打好組織變革的基礎，才能在不斷變化的環境中與時俱進。這樣，數字化轉型的成功其實並不遙遠，企足可待。”