饑餓來源：每一次市場飽和，直接引導了業務領域的拓展
，由此激發內部組織模式的結構搭建。

　　饑餓表現：從最傳統的工廠製，到分散的BU製
，再到打破部門壁壘的項目製，台達不斷地把過去原有的組織打碎、重組，再打碎、再重組。

　　饑餓指數：★★★★

　　“全球每兩台服務器和PC電腦中
，就有一台使用台達電源”這句話，常常被用於佐證台達電子在電源生產領域的霸主地位。成立43年
，台達電子已經圍繞著“電源”的核心業務
，建立起一個能源王國。

　　即使如此，台達的產品對絕大多數人來說還是陌生的
，但從觀察一個企業發展曆程的角度來看，台達卻是一個很好的樣本：通向王國的鑰匙究竟是什麼？這本是一個難有定論的話題，但從台達40多年的發展曆程來看，它的業務擴展無一不是伴隨著生產製、組織結構的不斷進化、演變，由節點與線，逐漸連接成一張巨大的生態網絡。網絡的擴張與升級，為台達帶來更加強勁的生存能力和承載力。

　　從生產導向到需求導向

　　起家於電視線圈和變壓器ODM代工，又在80年(nian)代(dai)個(ge)人(ren)電(dian)腦(nao)的(de)發(fa)展(zhan)熱(re)潮(chao)中(zhong)順(shun)利(li)地(di)切(qie)入(ru)電(dian)源(yuan)噪(zao)聲(sheng)濾(lv)波(bo)器(qi)市(shi)場(chang)，在(zai)經(jing)曆(li)了(le)一(yi)波(bo)波(bo)產(chan)業(ye)浪(lang)潮(chao)後(hou)
，台(tai)達(da)逐(zhu)漸(jian)成(cheng)為(wei)全(quan)球(qiu)電(dian)源(yuan)領(ling)域(yu)的(de)霸(ba)主(zhu)，市(shi)占(zhan)率(lv)達(da)50%以上。

　　上世紀90年代初，台達的業務範圍已經涉及電源、伺服
、馬達

、風扇等多個領域，而供應商
、客戶更是遍布全球。從前集中訂貨、加工
、生(sheng)產(chan)的(de)工(gong)廠(chang)製(zhi)漸(jian)漸(jian)不(bu)能(neng)滿(man)足(zu)台(tai)達(da)的(de)發(fa)展(zhan)速(su)度(du)。在(zai)這(zhe)種(zhong)製(zhi)度(du)中(zhong)，廠(chang)長(chang)是(shi)最(zui)高(gao)負(fu)責(ze)人(ren)

，他(ta)的(de)專(zhuan)業(ye)領(ling)域(yu)還(hai)停(ting)留(liu)在(zai)工(gong)廠(chang)管(guan)理(li)上(shang)，相(xiang)對(dui)於(yu)以(yi)業(ye)務(wu)及(ji)研(yan)發(fa)為(wei)導(dao)向(xiang)的(de)BU製 （Business Unit）來說，對客戶需求與市場狀況的了解較少。

　　於是，台達逐漸由工廠製向BU製轉型。組織結構由集中到分散
，每個BU單位相當於獨立發展的事業部或分公司，從而延伸出一條事業線，各自承擔著一係列產品從研發到生產，再到行銷的全部任務。

　　每個BU單(dan)位(wei)各(ge)自(zi)鎖(suo)定(ding)對(dui)應(ying)客(ke)戶(hu)的(de)需(xu)求(qiu)，再(zai)從(cong)台(tai)達(da)係(xi)統(tong)內(nei)部(bu)尋(xun)找(zhao)產(chan)品(pin)和(he)技(ji)術(shu)的(de)支(zhi)持(chi)，或(huo)者(zhe)對(dui)外(wai)再(zai)尋(xun)找(zhao)供(gong)應(ying)夥(huo)伴(ban)。而(er)這(zhe)些(xie)客(ke)戶(hu)可(ke)能(neng)分(fen)布(bu)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)地(di)方(fang)，台(tai)達(da)就(jiu)會(hui)根(gen)據(ju)綜(zong)合(he)情(qing)況(kuang)決(jue)定(ding)工(gong)廠(chang)設(she)置(zhi)地(di)。而(er)從(cong)前(qian)的(de)工(gong)廠(chang)製(zhi)是(shi)，台(tai)達(da)所(suo)有(you)的(de)訂(ding)單(dan)都(dou)在(zai)中(zhong)國(guo)生(sheng)產(chan)
，再(zai)銷(xiao)往(wang)全(quan)世(shi)界(jie)，而(er)BU改gai製zhi後hou則ze是shi麵mian向xiang大da區qu域yu設she置zhi一yi個ge生sheng產chan點dian。比bi如ru台tai達da在zai東dong莞guan的de工gong廠chang
，因yin為wei靠kao近jin香xiang港gang，所suo以yi其qi產chan品pin主zhu要yao用yong於yu外wai銷xiao
，原yuan材cai料liao頭tou天tian從cong香xiang港gang到dao東dong莞guan，經jing過guo一yi天tian的de生sheng產chan
，第di二er天tian下xia午wu成cheng品pin就jiu能neng夠gou從cong香xiang港gang再zai出chu口kou，效xiao率lv大da大da提ti高gao。

　　更重要的是
，BU製的運用將台達從過去的“生產導向”變成了“需求—研發導向”的企業，讓台達更加貼近市場和用戶需求，掌握了更多自主權。

　　BU製的靈活運轉為台達帶來了新一波增長，這種機動
、高效的生產方式
，為台達在全球市場中站穩腳跟提供了便利，同時隨著每一個BU單位的壯大，再延伸出其下屬的分支機構，形成愈發完整的事業群，業務也在各自的領域縱向延伸。

　　“S”的裂變與聚合

　　整個上世紀90年代，台達的複合增長率保持在40%以上，但到了2000年之後，這樣的高速增長逐漸放緩。2008年金融海嘯後，整體市場增長力道不如以往。2009年台達營收出現了下滑。

　　一方麵來自於市場的飽和，產品更新的頻率下降，電源、元器件越做越“小”，電子產品製造利潤逐步攤薄；而另一方麵
，雖然台達在電源方麵已經是全球範圍內的領頭羊，但單一的產品線供過於求，競爭越發激烈。

　　同時

，在進行了十多年的BU製發展後
，台達已擁有包括電源、散熱、視訊
、工業自動化等10多個獨立的BU單位（產品事業部），每個事業部自由發展，其擴展領域則很難被限定。

　　2010年原任台達副董事長暨執行長的海英俊接任董事長，台達創始人鄭崇華的長子、台達電源事業群總經理鄭平接任執行長。台達效仿西門子與IBM等老牌巨頭的轉型路徑，將ODM升級轉型至DMS（Design + Manufacture + Service）模式，即設計、製造和解決方案的服務模式，並且直接麵向客戶實行品牌化，從低毛利產品升級到高毛利、高附加值領域。

　　隨著品牌戰略的啟動
，台達將過去繁多的業務統籌為三個部分——電源及元器件
、能源管理、智能綠生活。

　　從cong單dan一yi產chan品pin或huo者zhe係xi列lie產chan品pin的de輸shu出chu，到dao整zheng體ti解jie決jue方fang案an服fu務wu的de輸shu出chu，要yao從cong台tai達da眾zhong多duo支zhi橫heng交jiao錯cuo的de業ye務wu中zhong提ti取qu共gong通tong部bu分fen，並bing整zheng合he運yun用yong，難nan度du可ke想xiang而er知zhi。

　　首(shou)先(xian)是(shi)技(ji)術(shu)複(fu)雜(za)度(du)的(de)提(ti)升(sheng)，解(jie)決(jue)方(fang)案(an)的(de)價(jia)值(zhi)鏈(lian)被(bei)拉(la)長(chang)
，從(cong)初(chu)期(qi)的(de)市(shi)場(chang)調(tiao)查(zha)，到(dao)最(zui)後(hou)的(de)銷(xiao)售(shou)服(fu)務(wu)，包(bao)括(kuo)的(de)流(liu)程(cheng)和(he)涵(han)蓋(gai)的(de)領(ling)域(yu)都(dou)擴(kuo)大(da)了(le)。綜(zong)合(he)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)把(ba)台(tai)達(da)龐(pang)大(da)的(de)業(ye)務(wu)整(zheng)合(he)在(zai)一(yi)起(qi)。比(bi)如(ru)在(zai)對(dui)工(gong)業(ye)自(zi)動(dong)化(hua)的(de)整(zheng)體(ti)方(fang)案(an)中(zhong)

，除(chu)了(le)可(ke)以(yi)用(yong)到(dao)台(tai)達(da)提(ti)供(gong)的(de)伺(si)服(fu)器(qi)、馬達
、機器人手臂等產品，還可以用到台達的能源、視訊
、監控係統等。

　　同時，業務的整合意味著生產製與組織結構的再次裂變
，過去建立的各個BU單位將被打碎。但是，如果台達要將眾多BU單位按照新劃分的三大部分重新組建，那將是浩大的工程。於是台達打破原來BU單位間的壁壘，以項目組建製來對應整合服務的生產方式。

　　由計劃負責人根據客戶需求來配比項目組成員，這些成員來自各個不同事業單位的不同專業
、領域、gangwei
，shaozejishiren，daxingxiangmuchangchangyoushangbairencanyu。erzhegexiangmuzudefuzerenyejiubuzaijinjinshijubeimouyigelingyuzhuanyezhishideren，ershizhenghenengliqiang、溝通組織力強
、能迅速適應新領域的人。

　　同時，對於個人來說
，又有可能在不同的項目組、部門中活動與遊走。這樣一來台達幾乎就不存在部門與部門間的壁壘了。台達不斷地把過去原有的組織打碎、重組，再打碎、再重組。

　　台達曆來有扶持內部創新、創業的傳統。每年都會從內部評出“台達創新獎”，duiyuyixiexiangmu，taidahuifuchiqifazhanweixindeshiyedanwei。yigexinshiyedefuhuaqidongzheyaosiwunian，zaizheqijiantaidabingbuhuiduixinshiyejinxingjixiaoshangdekaopingheyaoqiu，ershidengtachengchangqilai。sishiduonianlai，zheyangdexinshiyeshubushengshu
，youxiezengjingdexinshiyerujinyijingchengweichangguishiye，birugongyezidonghua、LED視訊顯像等。

　　創新不僅僅來自技術層、管理層，在最基層的工廠中，台達也設立了流程改善提案獎勵製度，如中國大陸吳江廠區設置的“點子銀行”平台
，鼓勵前線生產人員在流程改良、創新、能源效率提升、自動化方麵提出創新的、可執行的改善措施
，進而提生整體生產力。隨著工業自動化的實現和一線工人自身素質的提高
，台達的工人已經從過去的8萬人降到6萬人，效率得到極大的提升。

　　轉型DMS後，項目組同樣是獨立的，但被賦予了更多自由可變的空間，整個集團的資源都被激活了。它們可以被任意組合，跨BU的(de)合(he)作(zuo)更(geng)多(duo)，在(zai)這(zhe)些(xie)跨(kua)界(jie)的(de)合(he)作(zuo)與(yu)碰(peng)撞(zhuang)中(zhong)，更(geng)多(duo)的(de)新(xin)型(xing)業(ye)務(wu)被(bei)納(na)入(ru)台(tai)達(da)的(de)範(fan)圍(wei)。並(bing)通(tong)過(guo)總(zong)部(bu)來(lai)製(zhi)定(ding)一(yi)致(zhi)的(de)基(ji)礎(chu)構(gou)造(zao)及(ji)策(ce)略(lve)，每(mei)一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)都(dou)是(shi)原(yuan)有(you)結(jie)構(gou)上(shang)的(de)一(yi)個(ge)新(xin)分(fen)支(zhi)，不(bu)停(ting)地(di)為(wei)台(tai)達(da)尋(xun)找(zhao)下(xia)一(yi)個(ge)增(zeng)長(chang)點(dian)。