西門子前CEO 彼得·羅旭德

   “西門子將同時成為我職業生涯的高潮與終點”——2007年，新官上任的西門子首席執行官(CEO)彼得·羅旭德在接受采訪時這樣表達將為新崗位奉獻“餘生”的熱忱。正值躊躇滿誌時分
，他或許來不及察覺這話中似乎隱隱有不祥之兆。

　　2013年7月31日


，西門子正式宣布提前解除羅旭德CEO之職，由該公司首席財務官凱瑟爾接任。56歲的羅旭德隻在聲明中留下有些辛酸的隻言片語，便不得不黯然退場。

　　這一引來滿城風雨的“換帥”風波
，導火索是25日西門子發布的一條極簡短的公告，說明該公司將無法實現2014財年12%的利潤目標。這是西門子今年第二次下調盈利預期，因而極大地刺激了市場神經，當天德意誌交易所西門子股價大跌7%，對掌門人羅旭德的批評也迅速占領德國各大媒體頭條。

　　與此同時
，更多關於羅旭德失職的案例也相繼浮出水麵。擁有160多年曆史的西門子近年來在不少項目上出人意料地屢屢失手，公司股價較羅旭德上任時跌去20%
，讓羅旭德“下課”的呼聲似乎合情合理。

　　但是，有些矛盾的是，就在羅旭德被解職的當天，西門子公布了2013財年第三季的財報，盡管淨利潤同比略跌2%
，但訂單數額、淨收入、現金流等等指標均上漲
，西門子仍然以700億(yi)歐(ou)元(yuan)的(de)身(shen)價(jia)穩(wen)居(ju)德(de)國(guo)第(di)一(yi)大(da)公(gong)司(si)。往(wang)前(qian)追(zhui)溯(su)兩(liang)年(nian)，羅(luo)旭(xu)德(de)甚(shen)至(zhi)帶(dai)領(ling)西(xi)門(men)子(zi)創(chuang)下(xia)了(le)該(gai)公(gong)司(si)曆(li)史(shi)上(shang)的(de)最(zui)高(gao)盈(ying)利(li)數(shu)額(e)。西(xi)門(men)子(zi)是(shi)否(fou)真(zhen)有(you)必(bi)要(yao)僅(jin)因(yin)來(lai)年(nian)或(huo)許(xu)隻(zhi)能(neng)實(shi)現(xian)9%的盈利而決心令CEO去職
？

　　由you此ci也ye可ke想xiang見jian
，羅luo旭xu德de與yu西xi門men子zi之zhi間jian的de裂lie縫feng並bing不bu是shi一yi個ge簡jian單dan的de數shu學xue題ti。羅luo旭xu德de是shi誰shui

，他ta從cong何he處chu來lai，他ta想xiang把ba西xi門men子zi帶dai往wang何he處chu去qu，理li解jie了le這zhe些xie，或huo許xu才cai能neng真zhen正zheng理li解jie西xi門men子zi這zhe六liu年nian來lai的de“羅旭德歲月”。

　　“空降兵”的難題

　　在加入西門子之前，羅旭德與西門子沒什麼瓜葛。羅旭德於1957年出生於奧地利，先後在維也納、香港及哈佛商學院完成學業，1988年起相繼在德國製藥公司霍西斯特、歐盟最大製藥公司安萬特以及美國通用電氣任職
，常年輾轉於西班牙
、日本、英國和美國之間，至2006年4月，羅旭德榮升美國製藥公司默克董事會二號成員。

　　羅旭德原本也不太可能在一年後走馬上任西門子CEO，因為在西門子的曆史上

，曆代掌門人都從內部挑選，從未有過例外。隻不過，2007年的西門子本身就是個例外——當時這個總部位於德國慕尼黑的工業巨頭正深陷全球賄賂的大醜聞，涉嫌在希臘、俄羅斯
、美國、利比亞、尼日利亞等國通過行賄獲取訂單，西門子董事會主席與CEO因此雙雙離職，難以數計的公司職員牽涉其中
，審查機構進駐公司總部，官司堆積成山，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時期
，西門子需要一個特殊的領導者。

　　羅旭德就這樣因為最不可能的身份成為了西門子最需要的人選。他背景清白，與西門子內部員工沒有糾纏不清的關係，他代表了西門子“與過去的一切劃清界限”的可能性。

　　羅(luo)旭(xu)德(de)沒(mei)有(you)辜(gu)負(fu)這(zhe)樣(yang)的(de)期(qi)望(wang)
，他(ta)積(ji)極(ji)配(pei)合(he)對(dui)腐(fu)敗(bai)案(an)件(jian)的(de)各(ge)項(xiang)檢(jian)查(zha)與(yu)賠(pei)償(chang)，組(zu)織(zhi)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)全(quan)體(ti)員(yuan)工(gong)進(jin)行(xing)自(zi)檢(jian)，同(tong)時(shi)幾(ji)乎(hu)以(yi)最(zui)快(kuai)的(de)速(su)度(du)建(jian)立(li)起(qi)西(xi)門(men)子(zi)勇(yong)擔(dan)社(she)會(hui)責(ze)任(ren)的(de)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)與(yu)形(xing)象(xiang)。西(xi)門(men)子(zi)處(chu)理(li)賄(hui)賂(lu)醜(chou)聞(wen)的(de)做(zuo)法(fa)甚(shen)至(zhi)成(cheng)為(wei)其(qi)他(ta)公(gong)司(si)應(ying)對(dui)同(tong)樣(yang)危(wei)機(ji)的(de)範(fan)本(ben)。

　　在(zai)羅(luo)旭(xu)德(de)落(luo)敗(bai)的(de)今(jin)天(tian)
，有(you)人(ren)批(pi)評(ping)他(ta)缺(que)乏(fa)戰(zhan)略(lve)性(xing)眼(yan)光(guang)與(yu)洞(dong)見(jian)，但(dan)這(zhe)樣(yang)的(de)批(pi)評(ping)至(zhi)少(shao)在(zai)羅(luo)旭(xu)德(de)剛(gang)上(shang)任(ren)時(shi)是(shi)不(bu)成(cheng)立(li)的(de)。就(jiu)在(zai)卓(zhuo)有(you)成(cheng)效(xiao)地(di)推(tui)動(dong)反(fan)腐(fu)工(gong)程(cheng)的(de)同(tong)時(shi)，他(ta)也(ye)在(zai)思(si)索(suo)如(ru)何(he)解(jie)決(jue)自(zi)己(ji)與(yu)西(xi)門(men)子(zi)麵(mian)對(dui)的(de)難(nan)題(ti)。

　　首先是如何鞏固自己作為“空降兵”在西門子的地位。趁反腐過程中大批中層職員離職之機
，羅旭德在西門子內部建立起新的CEO管理體係，即在各國家、地區層層任命CEO，實行CEO負責製並逐級向上彙報

，不可否認，從人事的角度，羅旭德借此在盤根錯節的西門子內部站穩了腳跟。

　　然後是西門子的現代化
，而這已經是一個早在羅旭德之前就擺在西門子領導者麵前的難題。2007年，西門子在全球190多個國家設有分支機構，全球雇員超過40萬人
，而其生產的產品也包羅萬象，從電燈泡、電話、電冰箱到手機、列車，再到Xxianshebeidengdeng，chuantongrichangshenghuozhongsuoxuyaodeyiqiesihudounengzaiximenzizhaodao。danzheyangyigelishiyoujiudepangrandawujiangzaiweilaizouxianghefang？luoxudeduiciyegeichulebufayongqidedaan。

　　改造西門子

　　羅旭德並沒有等到行賄醜聞平息才開始他的改革進程。上任伊始，他的思路就已清晰：ximenzijiangzhujiancongzhongduanxiaofeipindeshengchanzhongchoushenerchu
，jizhongjingshenzhiliyuchengweijichusheshitigongzhe，bingcongchangqixingdejuehetongzhongshouyi。weici，luoxudejiangximenziqixiabushaoshengchanxiaofeipindezigongsijinxinghebinghuochushou，yijinliangyasuoqizaiximenzidajituanzhongsuozhandeyewufene。

　　而在羅旭德希望帶領西門子前往的方向上，他將業務的“可持續發展”視作題中之義。在羅旭德看來
，隻有緊跟世界發展大趨勢才能有可持續發展的訂單，而他作為CEO的戰略意識則體現在
，他將未來世界發展的重點歸結為生態環保、城鎮化與老齡化。

　　羅旭德為此也設計好了西門子未來業務發展的方向
，最初他將西門子原有的八個業務板塊整合成工業、能源和醫療衛生三大領域，後來又再添上了城市與基礎設施
，形成所謂西門子新業務的“四大支柱”。

　　具體來看
，在工業領域

，西門子提供包括自動化、驅動技術等產品及解決方案

，其主要服務對象是現代化的製造業企業等。在能源領域
，則致力於發展智能電網和微電網相關業務、開發化石燃料、風能、太陽能等可再生能源
，當德國政府2011年(nian)宣(xuan)布(bu)將(jiang)在(zai)未(wei)來(lai)徹(che)底(di)退(tui)出(chu)核(he)能(neng)後(hou)，西(xi)門(men)子(zi)也(ye)表(biao)示(shi)將(jiang)跟(gen)隨(sui)這(zhe)一(yi)決(jue)定(ding)。而(er)在(zai)醫(yi)療(liao)衛(wei)生(sheng)領(ling)域(yu)，西(xi)門(men)子(zi)致(zhi)力(li)於(yu)提(ti)供(gong)更(geng)多(duo)個(ge)性(xing)化(hua)的(de)醫(yi)療(liao)產(chan)品(pin)和(he)設(she)備(bei)，以(yi)滿(man)足(zu)人(ren)口(kou)老(lao)齡(ling)化(hua)社(she)會(hui)不(bu)斷(duan)增(zeng)長(chang)的(de)醫(yi)療(liao)需(xu)求(qiu)。而(er)在(zai)城(cheng)市(shi)與(yu)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)領(ling)域(yu)
，則(ze)主(zhu)要(yao)麵(mian)向(xiang)未(wei)來(lai)城(cheng)市(shi)居(ju)民(min)的(de)生(sheng)活(huo)需(xu)求(qiu)，提(ti)供(gong)智(zhi)能(neng)電(dian)網(wang)
、電動汽車、節能樓宇以及其他基礎設施。

　　羅旭德在規劃西門子業務新藍圖時也表現出了相當的全球視野與相應的市場側重，比如他曾在訪談中談到，“對於那些已經發展得相對完備的城市，需要持續提升基礎設施建設，比如北美地區；而對於中國這樣的國家而言，麵臨的則是快速的城市化進程—現在，中國有90個城市是超過百萬人口的，我們預計到2025年

，中國會有200個超過百萬人口的城市

，這些城市需要有企業為它們提供諸多環保節能的、可持續發展的解決方案。”

　　為wei促cu進jin新xin業ye務wu的de發fa展zhan
，羅luo旭xu德de毫hao不bu吝lin嗇se在zai這zhe些xie領ling域yu的de投tou資zi。為wei拓tuo展zhan其qi醫yi療liao產chan品pin線xian，西xi門men子zi就jiu曾zeng一yi舉ju投tou入ru上shang十shi億yi歐ou元yuan
，同tong時shi還hai收shou購gou了le行xing業ye內nei相xiang關guan企qi業ye。

　　此外，羅旭德與想為西門子注入“現代性”還體現在他對資本市場的關注上，而這與西門子此前、huozheshuodabufendeguoqiyedelingdaozhehenbuxiangtong。luoxudebuzhiyicizaiqiangtiaoyaoweihuximenzigudongdeliyi，shenzhitanlunguoyaoyinruzhuquancaifujijintouziximenzi，jinguanweinengshixian，danyekeyoucikanchuqijueceshidemouxieqingxiangyuxuanze。

　　不過，和任何改革一樣
，實踐中總會出現比設想中更多的困境與挫折，而如何在一個個具體的兩難境地中進行選擇，也許才是考驗、檢驗羅旭德的真正命題。

　　要效率還是要人心？

　　在羅旭德看來，幫助西門子轉型的關鍵動作之一是要提高企業效率
，而他不斷選擇的對策就是剔除盈利能力差的業務或部門、同時裁員以降低成本。

　　在羅旭德執掌西門子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風波。2008年8月
，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位，其中約3/4為行政管理崗位。此舉旨在精兵簡政，同時還應幫助公司在2010年前節省約12億歐元的成本，但卻引起了公司內外的強烈質疑。有員工在致西門子的信中憤然抗議：“對於一個每年掙著幾十上百億利潤、訂單多得沒處放的公司來說，這樣的舉動令人無法接受！”

　　在2009、2010年歐債危機惡化的時期，德國政府和德國企業曾全力以赴

、寧(ning)肯(ken)放(fang)慢(man)生(sheng)產(chan)也(ye)力(li)爭(zheng)保(bao)住(zhu)就(jiu)業(ye)，但(dan)此(ci)時(shi)西(xi)門(men)子(zi)仍(reng)有(you)裁(cai)員(yuan)消(xiao)息(xi)傳(chuan)出(chu)，從(cong)這(zhe)時(shi)起(qi)，羅(luo)旭(xu)德(de)的(de)領(ling)導(dao)能(neng)力(li)開(kai)始(shi)遭(zao)到(dao)攻(gong)擊(ji)與(yu)質(zhi)疑(yi)。值(zhi)得(de)一(yi)提(ti)的(de)細(xi)節(jie)是(shi)
，當(dang)羅(luo)旭(xu)德(de)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)地(di)帶(dai)著(zhe)壞(huai)消(xiao)息(xi)召(zhao)開(kai)發(fa)布(bu)會(hui)，媒(mei)體(ti)的(de)報(bao)道(dao)中(zhong)也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)地(di)描(miao)述(shu)起(qi)他(ta)那(na)“令人打寒戰的冰冷的眼神和語調”。

　　相對於選擇性的裁員，“一鍋端”式的處理方式更傷人心。2009年，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信公司陷入困境，但西門子拒絕施救，此後則一直謀求賣出其全部所持股份。2010年，西門子商業服務(SBS)業務模塊盈利困難
，羅旭德便很快將其拆分賣給了富士通。

　　羅(luo)旭(xu)德(de)的(de)裁(cai)員(yuan)減(jian)支(zhi)計(ji)劃(hua)不(bu)斷(duan)激(ji)怒(nu)西(xi)門(men)子(zi)的(de)企(qi)業(ye)委(wei)員(yuan)會(hui)。在(zai)德(de)國(guo)，企(qi)業(ye)委(wei)員(yuan)會(hui)的(de)委(wei)員(yuan)是(shi)企(qi)業(ye)全(quan)體(ti)員(yuan)工(gong)民(min)主(zhu)投(tou)票(piao)選(xuan)出(chu)的(de)代(dai)表(biao)
，更(geng)為(wei)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)，在(zai)企(qi)業(ye)監(jian)事(shi)會(hui)中(zhong)，一(yi)半(ban)的(de)成(cheng)員(yuan)必(bi)須(xu)來(lai)自(zi)企(qi)業(ye)委(wei)員(yuan)會(hui)，而(er)正(zheng)是(shi)監(jian)事(shi)會(hui)最(zui)終(zhong)決(jue)定(ding)了(le)羅(luo)旭(xu)德(de)的(de)去(qu)留(liu)。

　　西門子近年來的裁員行為也觸動著德國社會的神經。在慕尼黑Obersendling區域原本有近3萬名西門子員工，但隨著芯片
、手機、照明、通tong訊xun等deng業ye務wu陸lu續xu從cong西xi門men子zi分fen割ge開kai去qu，如ru今jin這zhe裏li隻zhi剩sheng下xia冷leng冷leng清qing清qing幾ji百bai名ming員yuan工gong。而er為wei當dang地di居ju民min創chuang造zao就jiu業ye機ji會hui至zhi今jin仍reng被bei德de國guo人ren視shi為wei企qi業ye應ying有you的de美mei德de，因yin此ci總zong有you慕mu尼ni黑hei人ren懷huai念nian曾zeng經jing的de西xi門men子zi。

　　要未來還是要數據？

　　在這個問題上，羅旭德很早就顯示出了他的矛盾。2007年，他在訪談中提到西門子公司創始人的一句名言——“我從不為眼前的利潤出賣將來”——給他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去時，媒體對其幾乎眾口一辭的評價卻是“過分看重與利潤相關的任何眼前數據。”

　　在任六年，羅旭德的表現也的確如此。2008年，他在加大對醫療業務投資的同時要求該業務部門主管在當年即實現11%-13%的利潤率，甚至公布了該領域2010年的利潤目標為17%。即使在歐債危機到來後，羅旭德也遲遲不肯放棄他在2009年為西門子製定的80億歐元利潤目標。此後甚至更進一步推出“2014項目”，將利潤率目標推高至12%。

　　在zai羅luo旭xu德de不bu知zhi疲pi倦juan地di製zhi定ding為wei西xi門men子zi和he各ge項xiang業ye務wu製zhi定ding出chu常chang常chang有you些xie過guo於yu樂le觀guan的de利li潤run目mu標biao時shi，他ta似si乎hu不bu願yuan意yi承cheng認ren他ta全quan力li推tui動dong的de業ye務wu改gai革ge總zong會hui受shou到dao現xian實shi因yin素su的de影ying響xiang
，結jie果guo隻zhi能neng在zai無wu法fa實shi現xian目mu標biao時shi以yi裁cai員yuan減jian支zhi或huo者zhe收shou回hui成cheng命ming收shou場chang。例li如ru，在zai金jin融rong危wei機ji的de影ying響xiang下xia
，美mei國guo醫yi療liao市shi場chang收shou縮suo，西xi門men子zi醫yi療liao業ye務wu無wu法fa完wan成cheng既ji定ding目mu標biao，而er在zai收shou購gou一yi家jia診zhen療liao企qi業ye(DadeBehring)時還因價格過貴造成了近3億歐元的損失。2012年，因低估了在北海區域建設風電站的成本，西門子損失近5億歐元。此外，西門子與德國其他企業合作推動的太陽能發電項目也因市場競爭環境惡化而不得不提早退出。

　　zhexiecuobaidougeiluoxudekuxinjingyingdelirunmubiaozaochengdaji，congeryedongyaoleshichangduiximenzidexinxin。danjinguanruci
，zhijinyeshaoyourenzhenzhengzhiyiguoluoxudeweiximenzisuoxuanzedeweilaiyewufangxiang。

　　如(ru)分(fen)析(xi)人(ren)士(shi)指(zhi)出(chu)
，在(zai)羅(luo)旭(xu)德(de)所(suo)推(tui)動(dong)的(de)四(si)大(da)業(ye)務(wu)領(ling)域(yu)中(zhong)，都(dou)需(xu)要(yao)長(chang)期(qi)的(de)投(tou)資(zi)才(cai)可(ke)能(neng)獲(huo)得(de)回(hui)報(bao)。而(er)羅(luo)旭(xu)德(de)的(de)失(shi)誤(wu)在(zai)於(yu)他(ta)沒(mei)有(you)努(nu)力(li)說(shuo)服(fu)投(tou)資(zi)者(zhe)相(xiang)信(xin)未(wei)來(lai)，反(fan)而(er)是(shi)用(yong)一(yi)個(ge)又(you)一(yi)個(ge)的(de)短(duan)期(qi)目(mu)標(biao)損(sun)害(hai)了(le)自(zi)己(ji)的(de)信(xin)譽(yu)度(du)。

　　要市場還是要內容
？

　　真正令羅旭德飽受苛責的失敗項目是2012年西門子無法按時向德鐵交付16列lie高gao速su列lie車che，導dao致zhi當dang年nian聖sheng誕dan節jie時shi德de鐵tie依yi然ran無wu法fa滿man足zu客ke運yun需xu求qiu。西xi門men子zi給gei出chu的de解jie釋shi是shi軟ruan件jian係xi統tong無wu法fa通tong過guo檢jian測ce，而er這zhe在zai德de國guo國guo內nei引yin發fa了le軒xuan然ran大da波bo
，從cong當dang時shi媒mei體ti的de頭tou條tiao新xin聞wen標biao題ti就jiu可ke見jian一yi斑ban：“不可能更糟糕——西門子的技術不過關”。

　　這zhe被bei視shi為wei撼han動dong了le西xi門men子zi多duo年nian來lai以yi技ji術shu創chuang新xin取qu勝sheng的de根gen基ji，因yin而er也ye間jian接jie傷shang及ji德de國guo工gong業ye的de創chuang新xin血xue脈mai。西xi門men子zi竟jing然ran招zhao不bu到dao合he格ge的de工gong程cheng師shi
？羅luo旭xu德de的de確que難nan以yi給gei出chu解jie釋shi。批pi評ping者zhe認ren為wei
，羅luo旭xu德de將jiang過guo多duo的de精jing力li放fang在zai周zhou旋xuan於yu各ge國guo政zheng府fu與yu大da企qi業ye之zhi間jian，隻zhi顧gu簽qian訂ding單dan而er不bu再zai關guan心xin項xiang目mu真zhen正zheng的de進jin展zhan與yu企qi業ye內nei部bu的de創chuang新xin能neng力li。

　　這樣的批評不無道理。在全球金融危機的背景下，羅旭德在任期間獲益最多的可能是中國
、俄羅斯等國的經濟刺激政策。2008年
，西門子在中國的銷售額和新訂單額分別高達570億元和655億元，在中國取得的新訂單占全球總額的6%
，西門子(中國)甚至製定了在2010年實現千億元訂單數額的目標。2012年
，西門子則在默克爾訪俄期間簽訂了50億歐元的訂單合同。

　　與此同時，西門子卻不斷被無法按時完成訂單

、售後服務不佳等負麵新聞纏身，包括德鐵在內的西門子的老客戶也在考慮選擇其他、甚至是國外的服務供應商。西門子的新聞發言人在被問及此事時說，“這並不能說明西門子不好，隻是有些方麵可能不如我們競爭對手好”。隻是，對於德國企業來說
，“比競爭對手強一點點”一直被奉為生存圭晷

，而西門子不會不懂，羅旭德也不該不懂。

　　回顧羅旭德在西門子的六年
，或許不能說他缺乏遠見與智慧。隻是，西門子這家百年德意誌老店，或許就如同巴赫的音樂一樣龐大、冗長，但也深邃、複雜，羅旭德或許過於急切地想為它帶去新時代的活力，卻忘了也許要更耐心、甚至更緩慢一些，才真正能奏響它的樂章。