“CEO的更換並不意味著公司的改變”

　　60年來CEO僅僅更換兩次。總部位於美國的全球商業巨人艾默生所造就的CEO傳奇

艾默生CEO David Farr

　　2010年跨國公司CEO的平均任期是六年半，比10年前縮短了一年半。由此看來，在迅速變化的世界

，企業常常是通過頻繁更換“舵手”來應對變化的。

　　也有例外。總部位於美國的全球性大公司艾默生60年來僅僅有三名CEO。Buck Persons任期20年(1953~1973)，之後是Chuck Knight
，在此後的27年內(1973~2000)擔任公司CEO。現任CEO是DavidFarr
，55歲
，在任已有12年。對於一個上市公司而言，CEO具有如此長的任期實屬罕見。更值得注意的是，這些CEO全部都是從公司內部提拔，而在美國有40%的公司CEO是從外部招聘的。

　　通tong過guo領ling導dao人ren的de長chang期qi任ren職zhi來lai保bao持chi公gong司si的de穩wen定ding，艾ai默mo生sheng的de這zhe一yi理li念nian並bing不bu意yi味wei著zhe公gong司si對dui於yu外wai部bu環huan境jing的de變bian化hua缺que乏fa反fan應ying。艾ai默mo生sheng起qi家jia於yu僅jin有you兩liang個ge工gong廠chang、4000名ming員yuan工gong的de風feng扇shan生sheng產chan商shang，到dao如ru今jin已yi經jing將jiang業ye務wu範fan圍wei從cong零ling部bu件jian生sheng產chan擴kuo展zhan到dao工gong業ye自zi動dong化hua和he生sheng產chan過guo程cheng項xiang目mu開kai發fa，以yi及ji海hai洋yang鑽zuan探tan和he新xin能neng源yuan解jie決jue方fang案an等deng高gao技ji術shu領ling域yu。

　　艾默生是一個全球性的公司，業務遍及150個國家，年銷售額達240億美元，其中60%來自國際市場。從1956年到2011年，艾默生連續55年保持股東紅利增長；在雷曼兄弟破產之後，艾默生的銷售額3年來仍然保持連續增長
，從2009年的201億美元增長到2010年的210億美元，以及2011年的240億美元。

　　當《朝鮮日報》的“每周商業”在首爾采訪Farr先生時，他說：“人們認為CEO的頻繁更迭是實現公司變革的必然
，但是公司要想實現根本的變革，首要的是保持連續性。”

　　“擁有長期戰略的公司能夠應時而變。如果CEO變動頻繁，公司政治動搖了組織基礎，那麼製定並實施長期戰略就變得不可企及。”Farr先生說
，“我們從公司內部的優秀人才當中選拔CEO
，也是基於長期戰略的考慮，我們的CEO獲得了從董事會成員到公司員工的普遍支持。艾默生這樣一個對技術變革應對自如的公司，在過去50年裏保持不斷的成功、變革與發展，這是一個關鍵因素。”

　　2000年，Farr先生在44歲的時候就任公司CEO。由於他的上任是按照艾默生的“繼任係統”事先規劃好的，因此年輕的CEO就職並沒有引起公司的混亂。

　　艾默生的CEO繼任過程至少需要20年的時間。高層管理者選擇候選人，培養他們的領導才能，使其不斷改進各方麵的能力。在這一過程中下一屆CEO被遴選出來。在製定繼任計劃時，他們會將該計劃置於各種假設之上，比如“如果現在CEO去世或者遭遇事故”
，或者“如果新領導人在5到10年內選出來”。在這一過程中，公司政治或者任人唯親的現象就鮮有存在的空間。

　　在艾默生公司，CEO最重要的素質就是領導公司邁向更高增長的能力。在20世紀90年代
，艾默生受到來自亞洲公司低價策略競爭的巨大壓力

，海外的銷售僅占到公司總銷售額的10%。於是艾默生製定了一個拓展國際市場的長期目標，選擇了亞洲市場專家Farr先生擔任CEO，以提升公司在海外市場——尤其是新興市場——的占有率，計劃在10年內將該市場的銷售額提高到公司總體銷售額的60%。

　　“公司領導人的頻繁改變將妨礙長期戰略的執行”

　　“公司實現根本性變革的基礎是保持連續性”

　　“無益於公司長期戰略的業務很快被出售。個人管理決定一旦采用將影響5到10年。”

　　在DavidFarr成為艾默生CEO的時候，其他三位CEO候選人都沒有辭職或者加入其他公司。他們仍然留在艾默生擔任主要的管理者
，幫助新上任的CEO轉換角色
，從而最大程度地減小CEO的變換所帶來的影響，保持公司的穩定性。

　　Farr先生說：“這在美國的企業文化中實屬罕見。通常，如果新的CEO上任，與其理念不一的公司管理人員將辭職或者被解雇。”

　　前任領導公司發展20餘年，擔任這樣公司的CEO第一要務就是真正掌握對公司的管控權。新CEO上任伊始，與其競爭CEO職位的公司管理人員以及普通員工，都會將他與上任領導相比較。如果不能成功應對這種壓力與挑戰，新的CEO就會發現行使其領導權步履維艱。

　　Farr先生的前任Chuck Knight是一個傳奇式的人物，在37歲時擔任艾默生CEO，任期內將公司的年銷售額從8億美元提高到150億美元。Knight先生也是一個具有超凡魅力的公司領導，對於犯錯誤的下屬他會嚴厲訓斥，但同時他也善於鼓舞激勵人。

　　從上任那天開始，Farr先生就抱著“使艾默生成為一個走出美國市場的全球性公司”的目標領導公司前進。他成立了一個由年齡在30多歲到40多歲的優秀員工組成的14人特別小組，以期拓展海外市場——重點是亞洲市場。他自己每年則要花三到四個月的時間在世界各地出差，去捕捉每個市場轉瞬即逝的商業機會。

　　“沒有業績的CEO不可能長期留任。你需要展望未來25年，並不斷地問自己：未來這個公司將是什麼模樣？然後你必須采取必要的行動實施你的理念。”Farr先生說，“如果想走向全球，你就不應當將所有的事情都留給地區市場的領導。CEO也要事必親躬
，比其他人更好地去深入了解該市場的發展。隻有這樣
，員工才會願意執行CEO的願景和戰略。”

　　Farr先生成為艾默生CEO之後，公司的海外市場銷售額持續增長。在10年內
，其國際市場銷售額在公司總銷售額中的占比率從10%增長到60%。

　　▲艾默生公司CEODavidFarr領導公司走過了12年。他說：“人們認為CEO的更換是公司變革的必要條件，但是公司根本性的變革必須建立在連續性之上。”

　　◇固守單一業務扼殺公司

　　艾默生成立於1890nian。diercishijiedazhanweiaimoshengfazhanyewutigonglejuejiadejihui，yinweigongsiruxuanweimeiguolujunhekongjundeshebeigongyingshang。gongsiyongqijinshujixiejishuzhizaole1000多duo萬wan的de銅tong質zhi彈dan殼ke。看kan上shang去qu將jiang繼ji續xu的de美mei好hao時shi光guang隨sui著zhe戰zhan爭zheng的de結jie束shu而er中zhong止zhi。戰zhan後hou艾ai默mo生sheng轉zhuan回hui到dao國guo內nei市shi場chang，但dan是shi這zhe一yi市shi場chang以yi及ji客ke戶hu的de需xu求qiu已yi經jing完wan全quan改gai變bian。由you於yu無wu法fa找zhao到dao新xin的de業ye務wu機ji會hui，公gong司si瀕bin臨lin破po產chan。

　　1953年，新任CEOBuckPersons宣布：“不要依賴任何人。我們自己才是命運的主宰。”以前僅僅是依賴戰爭帶來的商業機會，艾默生從這種發展模式中得到了教訓
，接下來在不同的行業並購了36個公司，將自己轉變為能夠分散風險
、靈活應對市場變化的企業。從此以後，並購(M&A)成了艾默生拓展業務的一個關鍵戰略。

　　但是，艾默生並不是緊緊抓住他們購買的每個業務不放。Farr先生說：“艾默生的CEO們為其繼任者傳遞了一個原則：如果市場出現了衰敗的跡象，要毫不猶豫離開這一市場。”

　　他補充說：“堅持長期戰略是實現快速並購或者出售公司業務的關鍵。你需要采取長期的方法應對市場、讀懂市場的變化。通過利用穩健的財務所支持的充足的現金流來投資於新的高增長業務，這同樣非常重要。”

　　艾默生並非所有的並購都很成功。Farr先生說：“我們花1.5億美元收購了一個風力發電業務，現在其價值減少了2千萬美元。我們在市場前麵走得太遠。”

　　“不應該因為害怕失敗而停止前進的步伐。如果你不想犯錯誤，那就不要做決定。不過這樣你也就不會成功。一名想看到成功的CEO必須做出大膽的決策，並以最嚴格的態度執行決策。”

　　◇速度決定成功

　　艾默生最近將其經營百年的電機業務(艾默生在1890年即是以風扇生產廠商起家)出售給了Nidec(日本電產)。從市場研究到交易最終完成，出售這一代表了創立者使命和價值觀、曆史逾百年的業務僅僅花了9個月的時間。做出這一決策的動因是：經過評估
，在采用低價策略的亞洲競爭對手麵前，艾默生的電機業務不再能夠給公司帶來利潤。對於業務遍及150個國家、擁有130000名員工的全球性企業來講

，如此神速地做出這一決定並順利實施
，實非易事。

　　Farr先生說：“我的工作時間40%花費在收集信息和製定戰略上。因為我持續不斷地進行了市場調研以及戰略製定
，因此能夠做出快速的決策。”

　　“自從擔任公司CEO以來
，我為價值15億美元的資產銷售掃清了道路。我審查每個業務部門的贏利程度

，淘汰那些無益於公司增長的業務。這是一個通過精簡和增強‘肌肉’來強化大公司力量的過程。”Farr先生說：“我wo們men堅jian持chi將jiang這zhe些xie業ye務wu出chu售shou給gei最zui有you能neng力li的de收shou購gou者zhe，而er不bu是shi出chu價jia最zui高gao的de收shou購gou者zhe。電dian機ji業ye務wu就jiu像xiang我wo們men自zi己ji的de孩hai子zi，支zhi持chi我wo們men發fa展zhan逾yu百bai年nian。我wo們men將jiang其qi出chu售shou給geiNidec的原因是我們認為Nidec最有能力經營該業務。在出售之前
，我與Nedic公司的創始人、前總裁以及各任CEO進行會晤
，深入研究了這一公司。交易完成之後，我們將公司經營地上的工廠租給了Nedic，現在其生產車間仍然在該地運作。”

　　艾默生將這些吸納的資本花在了進入新的全球市場上。在Farr先生的帶領下
，公司完成了對中國網絡能源供應商安聖電氣、摩托羅拉嵌入式通信計算部門以及醫療定點照護車設備商Lionville係(xi)統(tong)的(de)收(shou)購(gou)，並(bing)在(zai)印(yin)度(du)設(she)立(li)了(le)網(wang)絡(luo)能(neng)源(yuan)公(gong)司(si)。所(suo)有(you)這(zhe)些(xie)行(xing)動(dong)都(dou)是(shi)旨(zhi)在(zai)通(tong)過(guo)以(yi)新(xin)興(xing)經(jing)濟(ji)體(ti)作(zuo)為(wei)台(tai)階(jie)
，將(jiang)公(gong)司(si)的(de)業(ye)務(wu)領(ling)域(yu)擴(kuo)展(zhan)到(dao)下(xia)一(yi)代(dai)行(xing)業(ye)之(zhi)中(zhong)。

　　◇挺立潮頭

　　Farr擔任公司CEO一年後的2001年nian，互hu聯lian網wang泡pao沫mo破po滅mie，其qi所suo產chan生sheng的de衝chong擊ji波bo影ying響xiang了le美mei國guo股gu市shi。艾ai默mo生sheng的de營ying業ye利li潤run也ye受shou到dao波bo及ji。來lai自zi客ke戶hu的de設she備bei訂ding單dan大da幅fu度du減jian少shao

，尤you其qi是shi電dian信xin設she備bei的de銷xiao售shou明ming顯xian回hui落luo。

　　Farr先生說：“艾(ai)默(mo)生(sheng)的(de)總(zong)體(ti)銷(xiao)售(shou)額(e)和(he)營(ying)業(ye)利(li)潤(run)並(bing)沒(mei)有(you)受(shou)到(dao)嚴(yan)重(zhong)影(ying)響(xiang)。但(dan)是(shi)，我(wo)們(men)還(hai)是(shi)迅(xun)速(su)行(xing)動(dong)
，及(ji)時(shi)采(cai)取(qu)措(cuo)施(shi)應(ying)對(dui)那(na)些(xie)哪(na)怕(pa)是(shi)很(hen)小(xiao)的(de)問(wen)題(ti)。我(wo)們(men)即(ji)刻(ke)提(ti)高(gao)了(le)警(jing)惕(ti)，開(kai)始(shi)製(zhi)定(ding)2年、5年和10年計劃。我們意識到公司的發展需要的是市場的多元化，而不隻是業務範圍的多元化。當時，中國、印度、俄羅斯和東歐都在迅速開放市場。我們必須重整公司發展模式，而不僅僅是並購。”

　　在兩年半時間裏，Farr先生領導公司經曆了緊張的重組過程。在新興經濟體設立了生產基地和高科技研究中心，產品實行本地製造、本地銷售。對新的生產/項目開發也進行了調整，以滿足新興市場的需求；無益於公司整體戰略實施的10個業務部門被放棄
，即使這些部門每年為公司帶來了10億美元的銷售額。

　　在重組的過程中，9.11事件發生、2007年的雷曼危機爆發。美國經濟進入了長期的惡性循環。但是，艾默生所受影響甚微。在這種經濟環境下，公司銷售額還是從2009年的201億美元增長到2011年的240億美元
，其原因就是公司將業務重點轉向了新興經濟體，從這些市場的增長中獲益。

　　Farr先生說：“2001年的異常信號不僅僅影響到了我們
，它也沒有想象的那麼強大。我們意識到這是‘功率曲線’的變化，因此快速行動，使公司在經濟大勢中挺立潮頭。在接下來的10年，國際市場為總銷售額帶來的增長從10%升至60%。如果一切都相反呢？如果我們沒有事先采取行動，勢必會經曆非常困難的時期。”

　　對於重組過程，員工當中有人反對嗎
？

　　我們放棄無益於長期戰略實施的業務的時候，有50個工廠的大約2wanmingyuangongshoudaoleyingxiang。womenchenglilexindebumenhetuandui，tiaozhenglezhiwuhezhize
，genjugongsizhanlvejihuazhaopinleyouxiurencai。wohewodeguanlituanduishenzhigongkailegerenyouxiang，yiquebaoguangfan

、開(kai)放(fang)的(de)溝(gou)通(tong)。我(wo)說(shuo)，如(ru)果(guo)我(wo)們(men)現(xian)在(zai)不(bu)采(cai)取(qu)行(xing)動(dong)，前(qian)麵(mian)等(deng)待(dai)我(wo)們(men)的(de)隻(zhi)能(neng)是(shi)公(gong)司(si)業(ye)務(wu)的(de)衰(shuai)退(tui)和(he)經(jing)營(ying)的(de)失(shi)敗(bai)。我(wo)說(shuo)服(fu)了(le)他(ta)們(men)。艾(ai)默(mo)生(sheng)一(yi)直(zhi)嚴(yan)肅(su)地(di)對(dui)待(dai)組(zu)織(zhi)的(de)穩(wen)定(ding)性(xing)，這(zhe)就(jiu)使(shi)員(yuan)工(gong)對(dui)公(gong)司(si)抱(bao)有(you)堅(jian)定(ding)的(de)信(xin)心(xin)。他(ta)們(men)一(yi)致(zhi)同(tong)意(yi)公(gong)司(si)在(zai)危(wei)機(ji)時(shi)期(qi)采(cai)取(qu)轉(zhuan)型(xing)措(cuo)施(shi)
，並(bing)團(tuan)結(jie)一(yi)心(xin)，應(ying)對(dui)危(wei)機(ji)。

　　◇穩定是變革的基礎

　　2003年重組以來，艾默生沒有發生重大的人員變化。員工一旦被任命到某個職位

，他/她將在該職位平均工作5到10年。這就使得“將合適的人選置於合適的職位”更顯重要。Farr先生說，他的時間有35%花在了企業的組織和人才的遴選上，因為企業要想實現快速的變革就必須穩定運行。

　　您最看重什麼樣的人才？

　　我(wo)看(kan)重(zhong)的(de)是(shi)四(si)種(zhong)素(su)質(zhi)。第(di)一(yi)
，對(dui)工(gong)作(zuo)的(de)投(tou)入(ru)和(he)激(ji)情(qing)。如(ru)果(guo)你(ni)不(bu)喜(xi)歡(huan)每(mei)天(tian)所(suo)做(zuo)的(de)工(gong)作(zuo)
，就(jiu)把(ba)它(ta)放(fang)棄(qi)。人(ren)生(sheng)短(duan)暫(zan)。第(di)二(er)
，同(tong)時(shi)處(chu)理(li)多(duo)個(ge)任(ren)務(wu)的(de)能(neng)力(li)。第(di)三(san)，性(xing)格(ge)開(kai)朗(lang)，在(zai)工(gong)作(zuo)中(zhong)能(neng)夠(gou)與(yu)別(bie)人(ren)分(fen)享(xiang)與(yu)協(xie)作(zuo)。最(zui)後(hou)，成(cheng)功(gong)履(lv)行(xing)當(dang)前(qian)職(zhi)務(wu)時(shi)隨(sui)時(shi)準(zhun)備(bei)好(hao)從(cong)事(shi)更(geng)高(gao)層(ceng)的(de)工(gong)作(zuo)。正(zheng)是(shi)這(zhe)四(si)種(zhong)素(su)質(zhi)，使(shi)我(wo)戰(zhan)勝(sheng)了(le)其(qi)他(ta)甚(shen)至(zhi)比(bi)我(wo)更(geng)有(you)能(neng)力(li)的(de)候(hou)選(xuan)人(ren)，成(cheng)為(wei)艾(ai)默(mo)生(sheng)公(gong)司(si)的(de)CEO。

　　Farr先生的父親曾是康寧公司(Corning)一個車間的技術人員，在供養5個孩子上大學的時候
，家裏經濟拮據
，捉襟見肘。Farr先生在北卡羅萊納的維克森林(WakeForest)大學學習化學，之後通過在加油站和建築工地打工來幫補家用。

　　“對建築工作我顯得得心應手
，因為我的雙手很靈活。但是弄懂進一步深造的重要性
，對於我來說來得並不容易(笑)。我堅信自己並非生來隻在建築工地上枉費一生。要得到好工作就需要進一步深造。於是我進入了商學院
，在1981年加入了艾默生。我妻子一直很支持我。”

　　您何時開始考慮作一名CEO？

　　1983年我就職於投資部，一次我有幸與當時的CEOChuckKnight一同出差。與投資者會見之後用餐時
，Chuck和我就公司發展戰略問題進行了長達3個小時的討論
，當時我們將這些戰略具體劃分為5到6個階段。CEO與進入公司僅第三年的員工進行熱情洋溢的討論——這就是艾默生企業文化之所在。當晚入睡前我告訴妻子：“你知道嗎
？我想成為一名CEO。”當時的夢想在17年後成為了現實。出生於貧困工廠工人家庭的孩子現在是全球知名公司的CEO。我還期望什麼呢？我的責任就是將更加強大的艾默生交到我的繼任者手中。

　　作為領導者的角色

　　沒有業績的CEO不可能長時間留任，他需要往前看25年。

　　Farr先生將45%的工作時間花在戰略製定上，35%的時間花在優秀人才的選拔上。

　　對微小的異常事件保持高度敏感

　　在互聯網泡沫時代他覺察到危機即將來臨，製定了2年、5年和10年計劃。艾默生將市場拓展到新興經濟體，使公司銷售額即使在雷曼危機爆發之後依然保持增長。

　　艾默生選拔人才看重的四種素質

　　對工作的投入和激情；同時處理多個任務的能力
；合作時性格開朗；隨時準備應對新挑戰。