在高德威（Dave Cote）剛出任霍尼韋爾公司全球CEO的時候，他自己都沒想到，霍尼韋爾的股價能從2003年的24美元上漲到現在的93美元，從一家暮氣沉沉的企業重振為全球最偉大的科技企業之一。

　　高德威入主霍尼韋爾的前十年，這位並購超人在全球範圍內完成了超過70筆並購
，剝離了40項業務。目前，其一半的業務由並購而來。2014年，霍尼韋爾391億美元的營收較上年增長了14億美元
，航空
、自動化控製、交通係統和特種材料的營收增長均衡，四大支柱產業平衡成長。

　　在工業生產中
，霍尼韋爾幾乎無所不包。它在航空領域生產的131-9A 輔助動力係統令美航1549次航班在引擎損壞的情況下，成功迫降在紐約哈德遜河上。它的工業安防產品從先進的氣體測試儀、無線網絡傳感器到最不起眼的口罩
、手套。它也是全球渦輪增壓器最大的生產商。此外，它的觸手還伸向LED照明、特種化學品等領域。這些使霍尼韋爾成為工業及樓宇自動化領域最領先的公司之一。

　　十年的強勁表現之後是霍尼韋爾的低速增長期。目前，霍尼韋爾46%的營收來自美國市場，去年營收增速3.7%，平緩增長令霍尼韋爾在世界500強榜單上的位置下滑，從2009年的212名下降至2013年的287名。

　　高德威需要一台提振業績的渦輪增壓器，中國區無疑是最好的選擇。據最新數據，霍尼韋爾中國區的營收達到23億美元

，已經成為它除美國市場之外的全球第二大市場。高德威說：“我希望多方下注。否則一次大敗就會毀掉公司。”

　　小米與蘋果

　　高(gao)德(de)威(wei)不(bu)僅(jin)將(jiang)業(ye)務(wu)投(tou)放(fang)在(zai)不(bu)同(tong)領(ling)域(yu)
，還(hai)押(ya)寶(bao)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)生(sheng)意(yi)模(mo)式(shi)上(shang)。在(zai)中(zhong)國(guo)區(qu)的(de)一(yi)次(ci)內(nei)部(bu)高(gao)層(ceng)會(hui)議(yi)上(shang)
，高(gao)德(de)威(wei)不(bu)吝(lin)表(biao)達(da)對(dui)一(yi)家(jia)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)的(de)讚(zan)賞(shang)。他(ta)認(ren)為(wei)
，霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)中(zhong)國(guo)區(qu)應(ying)該(gai)學(xue)習(xi)“小米模式”，將霍尼韋爾在空氣淨化等工業領域的技術，加速轉變成民用產品，並以此開拓中國區市場。

　　身為老牌工業企業的霍尼韋爾，起初在中國並沒有B2C的(de)銷(xiao)售(shou)通(tong)路(lu)。因(yin)此(ci)，高(gao)德(de)威(wei)在(zai)考(kao)察(cha)了(le)小(xiao)米(mi)模(mo)式(shi)之(zhi)後(hou)，認(ren)為(wei)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)中(zhong)國(guo)區(qu)也(ye)不(bu)妨(fang)一(yi)試(shi)，小(xiao)米(mi)的(de)迅(xun)速(su)成(cheng)長(chang)顯(xian)然(ran)符(fu)合(he)他(ta)對(dui)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)極(ji)高(gao)要(yao)求(qiu)。

　　盡管在2013年取得了兩位數的營收增長率
，並遠遠領先全球其他地區
，但霍尼韋爾中國區CEO盛偉立認為，這遠遠不夠。盛偉立出身商業世家，自1976年進入樓宇自控行業
，1995年成為江森自控中國區總經理，隨後，他在2005年加入霍尼韋爾，6年後成為霍尼韋爾中國區CEO。

　　shengweiliyugaodeweiyoumingxiandexiangsizhichu，liangzhejunyizhengjiedanbushicuguangdexingxiangshiren。gaodeweizengzaidaxueqijianxiuxuedangyumin，jingchangchuanzheniuzaikucanjiadongshihuiyi；而盛偉立則毫不掩飾早生的滿頭白發。

　　霍尼韋爾這幾年設定的競爭對手已經不是其他跨國公司，而是中國本土公司。“與跨國公司相比，我們的成績已很不錯。如果與中國本土的優秀公司比較呢？你若跟老板說
，明年我增長15%，老板會讓你今天就卷鋪蓋回家。”盛偉立告訴《環球企業家》，“成為中國競爭者，跟中國成功的公司平起平坐，我們起碼要把穩定的增長率提高到25%。”

　　令高德威讚賞的另一家企業則是蘋果。在今年6月12rideyicineibuhuiyizhong
，gaodeweitebietichuhuoniweieryaochengweigongyelingyudepingguo
，bangzhuyonghuchuangzaotamenbuzengxiangdaodexuqiu。zheyisiweidezhijietixianjiushitazaiqianyitianfabudechanpin—Lyric智能恒溫器。由於與蘋果的HOMEKIT計劃對接，這種恒溫器結合了霍尼韋爾在自動化控製領域的優勢，同時又可以通過聲控、自動學習等方式，為客戶更好地管理房間溫度。

　　高德威還在全球推行一項名為“霍尼韋爾用戶體驗”（簡稱HUE）的項目。這一項目旨在考察每個環節是否以客戶體驗為優先，涵蓋的範圍則從產品設計到包裝，甚至宣傳冊頁上。Lyric恒溫器就是HUE理念的體現。

　　在上海張江，一個名為HUE Studio（HUE工作室）的新辦公室成為研發人員的新戰場。走進HUE Studio
，你很難想象這是一家工業企業的辦公室，它更像是穀歌或蘋果的研發中心，充斥著鮮明的色彩、奇形怪狀的沙發和隨時可以移動的隔牆。

　　“通過可動式的隔牆，可以很輕鬆地分割辦公區域，讓跨團隊、跨工種的研發和設計人員一起坐下來，對新產品形成概念，並且更開放地探討問題。”霍尼韋爾高級用戶體驗經理劉穎聰告訴《環球企業家》，“studio裏還有兩間war room（作戰室）。和一般的會議室不同

，跨職能的不同團隊可以長期一同駐紮
，在幾周甚至幾個月的時間裏一直保持協作。”

　　凶悍者

　　在霍尼韋爾內部，無人質疑高德威的權威。這位在2002年上任的CEO盡管當時名不見經傳

，但卻能迅速承擔起拯救霍尼韋爾的重任。當時霍尼韋爾剛剛經曆了一次失敗的並購。

　　1999年，當時霍尼韋爾被聯信公司（Allied Signal）以144億(yi)美(mei)元(yuan)的(de)價(jia)格(ge)並(bing)購(gou)
，新(xin)公(gong)司(si)仍(reng)沿(yan)用(yong)了(le)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)的(de)名(ming)字(zi)。由(you)於(yu)兩(liang)家(jia)公(gong)司(si)的(de)文(wen)化(hua)嚴(yan)重(zhong)衝(chong)突(tu)，這(zhe)場(chang)並(bing)購(gou)很(hen)快(kuai)影(ying)響(xiang)了(le)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)的(de)表(biao)現(xian)。而(er)危(wei)機(ji)關(guan)頭(tou)，原(yuan)本(ben)意(yi)圖(tu)在(zai)2000年收購霍尼韋爾的通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）被歐盟喊停
，霍尼韋爾急需一個有能力重新捏合團隊的領導者。

　　高德威成為了這個人
，其成功地將聯信強硬的工程師文化與霍尼韋爾的“客戶第一”捏合起來

，並建立起完善的內部流程。高德威是精益管理的信徒

，他主導建立了“One Honeywell”（一個霍尼韋爾）的企業文化，並以多項複雜的流程保證其實施。這些流程包括霍尼韋爾運營係統（HOS）、霍尼韋爾用戶體驗（HUE）、人才評估係統等。

　　高(gao)德(de)威(wei)身(shen)體(ti)力(li)行(xing)這(zhe)些(xie)準(zhun)則(ze)，並(bing)要(yao)求(qiu)所(suo)有(you)管(guan)理(li)層(ceng)以(yi)身(shen)作(zuo)則(ze)。比(bi)如(ru)，除(chu)了(le)年(nian)底(di)的(de)總(zong)結(jie)以(yi)外(wai)，霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)自(zi)上(shang)而(er)下(xia)每(mei)年(nian)都(dou)要(yao)進(jin)行(xing)兩(liang)次(ci)管(guan)理(li)資(zi)源(yuan)評(ping)估(gu)（MRR），每人需要向上級彙報
，並由上級完成評估。盡管需要花掉很長時間進行準備及評估，但高德威相信這對企業有好處。

　　在zai並bing購gou方fang麵mian，高gao德de威wei同tong樣yang不bu吝lin繁fan瑣suo。高gao德de威wei深shen知zhi霍huo尼ni韋wei爾er曾zeng經jing的de困kun境jing來lai自zi傷shang筋jin動dong骨gu的de大da型xing並bing購gou
，因yin此ci他ta在zai並bing購gou標biao的de的de選xuan擇ze上shang極ji為wei嚴yan謹jin
，對dui並bing購gou的de金jin額e、對象
、成長性都有嚴格限製。管理並購業務的核心部門
，必須在並購完成後，每月向他本人彙報進程，以確定整合過程符合其預期。

　　盛偉立亦親身感受過高德威的強勢。他被要求每年至少到美國總部做兩次長達4小時的報告，報告內容涵蓋霍尼韋爾中國區的一切情況—從細分市場

、供應鏈
、研發、銷售、人才到營銷
，甚至包括產品的細節。“一大堆高管坐在那裏，高德威坐中間。”盛偉立告訴《環球企業家》
，“感覺更像是一場辯論。”

　　這種類似辯論甚至爭執的氛圍是高德威刻意營造的。“他不希望我的報告是谘詢所有高管之後做出來的
，他想知道的是中國市場、客戶和員工反饋的信息。”盛偉立解釋。

　　duilaizizhongguodebaogao
，gaodeweiyijiweiyankedetaidushenshi，tashenzhiyaoqiuzhongguoqumeinianzhidingyiciwunianjihua。zaiyinianqiandeyicihuiyishang，shengweilidebaogaozaodaogaodeweidejuchi


，jinzhangdeqifensuizhegaodeweirengxiadebaogaomimanzaigaoguancengzhongjian。

　　“當時他發了很大的脾氣。”盛偉立清楚地記得高德威當時問他的兩個問題，“第一，我說的事情什麼時候能做成？第二，這些事背後的資金支持到底在哪裏？”盛偉立認為
，“他(ta)的(de)話(hua)不(bu)是(shi)說(shuo)給(gei)我(wo)聽(ting)的(de)，因(yin)為(wei)資(zi)源(yuan)不(bu)在(zai)我(wo)手(shou)裏(li)
，我(wo)隻(zhi)能(neng)做(zuo)報(bao)告(gao)卻(que)不(bu)能(neng)叫(jiao)別(bie)人(ren)幫(bang)中(zhong)國(guo)區(qu)做(zuo)什(shen)麼(me)。他(ta)這(zhe)麼(me)問(wen)，意(yi)味(wei)著(zhe)他(ta)看(kan)到(dao)我(wo)的(de)報(bao)告(gao)沒(mei)有(you)得(de)到(dao)業(ye)務(wu)主(zhu)管(guan)的(de)支(zhi)持(chi)。”在高德威眼中
，中國區已經成為他的第二個本土。

　　製高點

　　在這家年收入高達390億美元的企業，其格言是“在好的行業
，占據更高地位”。霍尼韋爾的分析顯示，到2035年
，中國的能耗將比排名第二的美國多出近70%，政府主導的城鎮化將令4億多人口從農村湧向城市。與此同時，中國到2030年將拆除現有住宅的半數以上，並新建55個機場與170個公共交通係統。

　　高德威不僅希望中國成為霍尼韋爾的研發
、製造車間與消費市場
，而且力圖將中國區打造成與美國、歐洲鼎立的三足。“這個概念就是每隻腳都要站得住
，所以必須都有研發、生產和投資管理的完整職能。”盛偉立告訴《環球企業家》。

　　增長的空間來自於業務組合的優化。“我們有50%的產品和服務都與節能減排相關，但我們真正在操作的業務並不多。”令盛偉立遺憾的是霍尼韋爾此前對已有技術與產品的開掘仍不充分。

　　用秸稈做航油正是霍尼韋爾的成熟技術，它已經在美國


、西班牙、意大利推廣生產，但在中國市場沒能發展起來。盛偉立認為
，在中國推行生物柴油技術無法繞開政府的支持，“跨國企業往往隻看重商務
，在政府方麵欠缺很大。我們需要更清晰地去了解政府和政策，然後用工藝和技術幫政府做事情。”

　　情況正逐步發生改變。霍尼韋爾在中國的一項探索是智能電網建設，其擁有的自動需求響應技術能夠降低電網高峰期間的整體負荷10%至15%

，幫(bang)助(zhu)電(dian)力(li)使(shi)用(yong)者(zhe)節(jie)約(yue)能(neng)源(yuan)。同(tong)時(shi)，由(you)於(yu)峰(feng)值(zhi)符(fu)合(he)下(xia)降(jiang)，電(dian)力(li)公(gong)司(si)也(ye)無(wu)需(xu)建(jian)設(she)那(na)些(xie)隻(zhi)在(zai)峰(feng)值(zhi)時(shi)發(fa)電(dian)而(er)平(ping)時(shi)閑(xian)置(zhi)的(de)電(dian)廠(chang)，這(zhe)可(ke)以(yi)減(jian)少(shao)電(dian)力(li)公(gong)司(si)的(de)投(tou)資(zi)與(yu)成(cheng)本(ben)。

　　更大得轉折出現在2011年。國家電網公司與美國電力公司的技術合作協議—由美國貿易發展署資助的“需求響應係統試點及可行性研究”，委托霍尼韋爾在天津建設了首個智能電網需求響應試點
，這筆生意對霍尼韋爾中國區而言極為重要。“原本我們隻有基本技術，沒有電網方麵的專門能力，天津的試點需要美國派駐工程師
，這個過程使我們培育了自己的技術和人才。”盛偉立告訴《環球企業家》。

　　“不再需要美國派人”令霍尼韋爾的中國區擁有更大的權限。2005年(nian)
，霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)中(zhong)國(guo)區(qu)開(kai)始(shi)籌(chou)劃(hua)美(mei)國(guo)本(ben)土(tu)之(zhi)外(wai)的(de)第(di)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)評(ping)估(gu)委(wei)員(yuan)會(hui)。在(zai)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)，任(ren)何(he)一(yi)項(xiang)新(xin)產(chan)品(pin)的(de)研(yan)發(fa)都(dou)需(xu)要(yao)通(tong)過(guo)產(chan)品(pin)評(ping)估(gu)委(wei)員(yuan)會(hui)為(wei)期(qi)一(yi)個(ge)月(yue)的(de)評(ping)估(gu)審(shen)核(he)。霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)高(gao)增(zeng)長(chang)區(qu)總(zong)裁(cai)沈(shen)達(da)理(li)當(dang)時(shi)擔(dan)任(ren)中(zhong)國(guo)區(qu)CEO
，他說：“這個決定是在從上海去杭州的麵包車上做出的。我們意識到，隻有拿出中國本土設計的產品，才能在中國成功。”實際上，這個決定有很大風險。中國設計和生產的產品，能夠符合霍尼韋爾的全球標準嗎？

　　tuidongpingguweiyuanhuidejianlihaoshifeilihaishifenanggui。weiyuanhuijianliguochengzhong
，congmeiguoqingzhuanjiapaizhuzhongguodepeixunhuafeibufei
，erqieshijianchangdawunian。dantouruyiyouhuibao，dao2013年，霍尼韋爾中國區在80%的業務上可以自行設計並生產產品
，無需經曆與總部評估委員會的漫長交涉。“在整個經濟效益上，我們還是需要母公司的評估
，但是在技術和商業上
，中國區已經可以自主了。”盛偉立說。

　　在“E4E”（東方服務於東方）的理念之下，霍尼韋爾中國區設計和製造出的產品超過180種，它們基於中國市場的獨特性。在商業與技術上獲得自主之後，霍尼韋爾中國區已不再滿足於僅為本土需求而設計和製造產品。原本“東方服務於東方”的理念，現在則更多強調“東方為全球其他所有地區服務”。

　　“我們發現為中國設計、生產的產品在功能和性價比上都很好
，因此組合了它們，賣到高增長國家去。在土耳其，我向80個代理商推介了這些產品。”盛偉立告訴《環球企業家》

　　由於在經濟狀況、發展增速
、市場構成等方麵具有相似之處，在中國設計
、製造的產品往往與其他新興市場的需求一拍即合。盛偉立的計劃是，首先在10個新興市場國家銷售這些產品
，接著再向成熟市場進軍。

　　事(shi)實(shi)上(shang)，為(wei)了(le)避(bi)免(mian)重(zhong)複(fu)計(ji)算(suan)業(ye)績(ji)
，在(zai)向(xiang)新(xin)興(xing)市(shi)場(chang)推(tui)廣(guang)產(chan)品(pin)時(shi)
，中(zhong)國(guo)區(qu)完(wan)全(quan)扮(ban)演(yan)供(gong)貨(huo)商(shang)的(de)角(jiao)色(se)
，銷(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)則(ze)算(suan)在(zai)銷(xiao)售(shou)地(di)的(de)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)分(fen)公(gong)司(si)上(shang)。這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)，主(zhu)要(yao)的(de)利(li)潤(run)並(bing)未(wei)落(luo)到(dao)中(zhong)國(guo)區(qu)，這(zhe)種(zhong)看(kan)似(si)“吃力不討好”的做法卻有其獨特的價值。一方麵
，進一步拓寬銷路能更好利用中國區現有的產能
；另一方麵，向新興市場的擴張意味著未來更大的機會。

　　zhongguodeguanlifangfahejianshemoshifeichangshihefazhanzhongguojia。yitaiyangnengchanyeweili
，zhongguocongguidekaifadaoduojingguitilian，zaidaochengpinchukou，youyitiaowanzhengdechanyelian。muqian，zhongguochukouzuiduodeshidaodeguo、意大利
，但最大的太陽能潛在市場在巴西、墨西哥，因為那裏缺少電又有著豐富的太陽能資源。這些國家如果使用太陽能發電，能夠減少他們的電網建設和基建費用。

　　“巴西有很多廉價勞動力，歐洲企業缺乏對這些勞動力的使用經驗。它們會想，兩百個工人需要提供兩百個房間；而中國的習慣是給工人建四人間的宿舍，同樣舒適卻隻要五十個房間。”盛偉立說。他認為若將研發和生產延伸到其他發展中國家，中國將真正成為新興市場的“總部”。