引言：在成功完成了一係列國際收購之後，全球500強企業施耐德鞏固了其在行業中的地位——業務範圍迅速擴大，所提供的產品與服務也大大增多。但不料想，新的問題卻也隨之而來：麵對日益增多的業務部門，公司是該繼續強化各事業部的獨立性？還是應當注意重回“一個公司”？

　　向左
，還是向右？

　　星xing期qi四si剛gang上shang班ban，鄭zheng亞ya設she就jiu趴pa在zai電dian腦nao前qian開kai始shi百bai度du海hai南nan三san亞ya亞ya龍long灣wan的de天tian氣qi情qing況kuang，這zhe周zhou六liu，她ta就jiu要yao和he男nan友you飛fei到dao那na裏li度du假jia了le。雖sui然ran鄭zheng亞ya設she對dui首shou次ci搭da乘cheng四si個ge小xiao時shi的de波bo音yin747飛機並不感冒，但一想到將在海灘上度過近一周神仙般的日子，她還是充滿了期待。那時，不會有HR來催問為什麼智能終端事業部的聖誕節購物卡拖了一周還未發放；也不會有IT事業部、樓宇事業部和工業事業部的頭頭們來向她質詢——為什麼關於新一年職工活動計劃的建議書始終沒有明確答複
；也不必參加名稱繁雜的部門會議
，更別說準備什麼演講陳述了……鄭亞設早就等不及了，她恨不得馬上脫去這施耐德中國區工會專員的皮囊，提著沙灘涼鞋，換上背心短褲，奔向無垠的大海。

　　再熬36小時就能去度假啦！鄭亞設樂滋滋地打開了公司內部郵箱，但是，當她瀏覽到第三條時

，一條以“施耐德電氣（中國）公司節能增效部成立”weibiaotidexinwenrangtadelianmashangyouqingzhuanyin。yinweiyibanduiyugongsixinchenglidebumen，gonghuiyaozuodebujinjinzhunbeiyicireliedeneibuhuanyinghuodong
，erqiezaiyihouderenhehuodongzhong，youbixuduokaolvquanhengyigexinbumendeliyiheyaoqiu，zherangzhengyashebujinhenyumen。

　　施耐德是一家大型跨國電氣公司
，這家1836年出身於一家法國鑄造廠的公司素來擅長市場導向和全球收購。1891年
，已成為專業武器製造商的施耐德開始進軍當時新興的電力市場，1920年又通過與美國西屋公司（Westinghouse）結盟進入發電站、電氣設備等業務領域。二戰後長期的和平年代讓施耐德的業務重心有所轉移，通過1980年代對TE電器
、實快電力和梅蘭日蘭等品牌的收購，施耐德的電氣業務迅速地壯大起來。為明確強調其專業方向
，1999年公司正式改名為施耐德電氣。進入21世紀後，施耐德又先後收購美國APC
、澳大利亞奇勝以及法國阿海琺集團的配電業務
，迅速取得電力控製、關鍵電力、節能增效、工業自動化、可再生能源解決方案等核心領域上世界前三的地位。

　　當dang上shang述shu這zhe一yi係xi列lie成cheng功gong的de國guo際ji收shou購gou完wan成cheng後hou，施shi耐nai德de的de業ye務wu範fan圍wei迅xun速su擴kuo大da，所suo提ti供gong的de產chan品pin與yu服fu務wu也ye大da大da增zeng加jia，而er企qi業ye內nei部bu針zhen對dui不bu同tong市shi場chang以yi及ji所suo提ti供gong產chan品pin與yu服fu務wu而er設she立li的de各ge個ge事shi業ye部bu，不bu但dan數shu量liang激ji增zeng，而er且qie各ge自zi的de獨du立li性xing日ri益yi加jia強qiang。

　　比bi如ru，僅jin在zai中zhong國guo區qu
，目mu前qian施shi耐nai德de光guang是shi提ti供gong具ju體ti產chan品pin與yu服fu務wu職zhi能neng的de就jiu有you九jiu個ge大da的de事shi業ye部bu
，這zhe還hai不bu包bao括kuo更geng高gao一yi層ceng的de中zhong央yang職zhi能neng部bu門men。而er在zai每mei個ge事shi業ye部bu內nei部bu，又you有you一yi些xie細xi分fen的de職zhi能neng部bu門men，作zuo為wei統tong一yi的de施shi耐nai德de電dian氣qi

，實shi際ji上shang是shi一yi架jia載zai著zhe很hen多duo提ti供gong不bu同tong產chan品pin與yu服fu務wu的de大da型xing航hang母mu。

　　起(qi)初(chu)，這(zhe)樣(yang)的(de)情(qing)形(xing)對(dui)於(yu)公(gong)司(si)在(zai)細(xi)分(fen)市(shi)場(chang)的(de)開(kai)拓(tuo)
，以(yi)及(ji)新(xin)產(chan)品(pin)的(de)針(zhen)對(dui)性(xing)推(tui)廣(guang)中(zhong)
，無(wu)疑(yi)是(shi)極(ji)其(qi)有(you)利(li)的(de)。擁(yong)有(you)充(chong)分(fen)自(zi)主(zhu)權(quan)和(he)清(qing)晰(xi)業(ye)務(wu)界(jie)限(xian)的(de)各(ge)事(shi)業(ye)部(bu)
，在(zai)同(tong)自(zi)己(ji)的(de)目(mu)標(biao)客(ke)戶(hu)群(qun)合(he)作(zuo)時(shi)，不(bu)論(lun)是(shi)接(jie)觸(chu)與(yu)溝(gou)通(tong)
，還(hai)是(shi)反(fan)饋(kui)與(yu)改(gai)進(jin)
，都(dou)遠(yuan)比(bi)公(gong)司(si)整(zheng)體(ti)效(xiao)率(lv)要(yao)高(gao)的(de)多(duo)，公(gong)司(si)的(de)業(ye)務(wu)拓(tuo)展(zhan)也(ye)因(yin)為(wei)發(fa)展(zhan)極(ji)為(wei)迅(xun)猛(meng)。

　　但物極必反。幾乎與此同時，正是在這個看似規範合理，對於企業發展極其有利的組織結構下
，相應地出現了一些問題。

　　在初期，這些問題集中在公司的內部管理層麵。作為施耐德中國區工會專員第一人，鄭亞設在加入施耐德一年後
，對於這家世界500強電氣企業的最直觀感受是：事業部門繁多複雜，部門之間分工與界限極為清晰
，甚至不相往來，不同部門間人員彼此的熟知度驚人得低。

　　huoxu，congqiyeguanlizhidudeguifanxingeryan，zheyangdeshejishisihaomeiyouwentide。danzuoweizhuanmenfuzegongsizhigonghuodongzuzhiyufulianpaidezhengyashe，queweizhezhonghengxiangjianquefalianxidezuzhijiegoushangtoulenaojin，jutabaoshouguji，yinweizhezhongzuzhijiegou，zijidegongzuoneirongzhishaozengjialeliangbeiyishang。zhejiunanguaitayikandaoxinzengjiadejienengjianpaishiyebujiutoutengyumen。

　　toutengdebuguangshizhengyashe，haiyoushinaidezhongguoquzongcaizhuhai。youyushinaidezaizhongguodeyewushiyikaozhubuzengjiadeyigegeyewuzhinengbumenqijia，dangzhegezaiwaiziqiyegongzuoleershiniandebentuzhiyejinglirenzai2009年出任施耐德中國區總裁時
，他很快發現自己麵對的實際上是一個“分散的”施耐德：gebumenhedanweiyougezidebangongdidian，changqiyilaixingchengdegezisuoxialingyudesiweidingshi，xianghujianhenshaogoutong，xinxigongxiangshangbuchangtong，gengtanbushangshuohelichuangzaochuyouxinyideguandian。zhuhairenwei：“這種狀況導致公司成本上升，並且抑製了創造力。”

　　很(hen)顯(xian)然(ran)，僅(jin)從(cong)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)的(de)管(guan)理(li)協(xie)調(tiao)來(lai)考(kao)慮(lv)，需(xu)要(yao)解(jie)決(jue)的(de)問(wen)題(ti)已(yi)經(jing)很(hen)清(qing)楚(chu)，即(ji)如(ru)何(he)讓(rang)業(ye)務(wu)繁(fan)多(duo)的(de)施(shi)耐(nai)德(de)重(zhong)歸(gui)於(yu)一(yi)個(ge)公(gong)司(si)
？但(dan)問(wen)題(ti)是(shi)，在(zai)此(ci)之(zhi)前(qian)相(xiang)對(dui)獨(du)立(li)分(fen)散(san)的(de)事(shi)業(ye)部(bu)製(zhi)度(du)以(yi)及(ji)其(qi)各(ge)自(zi)所(suo)提(ti)供(gong)的(de)專(zhuan)業(ye)化(hua)產(chan)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)
，很(hen)大(da)程(cheng)度(du)上(shang)正(zheng)是(shi)施(shi)耐(nai)德(de)能(neng)夠(gou)取(qu)得(de)成(cheng)功(gong)的(de)基(ji)本(ben)原(yuan)因(yin)
，對(dui)此(ci)的(de)任(ren)何(he)改(gai)變(bian)和(he)調(tiao)整(zheng)

，都(dou)無(wu)異(yi)於(yu)是(shi)“自我革命”。作為一家已經相當成功的企業，施耐德真有必要發動這樣一場“自我革命”嗎？如果是

，具體該怎樣行動呢
？

　　重給新施耐德定位

　　眾所周知，企業長期的成功一定程度上取決於品牌力而導致的市場力
，對於施耐德而言
，能否展開這樣一場“自我革命”，shijishangqujueyuqizishenyoumeiyougengyouxiudechanpinyufuwumoshi，keyitidaiciqianyizhiyilaidegeshiyebudanbingzuozhan，huozheshuokeyitidaiqixiagegepinpaiduziyingduishichangdeyewumoshi
，zheshiqiyi。

　　其(qi)二(er)是(shi)，實(shi)際(ji)上(shang)，業(ye)務(wu)部(bu)門(men)太(tai)多(duo)
，增(zeng)加(jia)的(de)不(bu)光(guang)是(shi)內(nei)部(bu)的(de)管(guan)理(li)與(yu)溝(gou)通(tong)成(cheng)本(ben)，更(geng)深(shen)遠(yuan)的(de)影(ying)響(xiang)是(shi)，它(ta)造(zao)成(cheng)了(le)人(ren)們(men)對(dui)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)這(zhe)一(yi)概(gai)念(nian)的(de)逐(zhu)步(bu)模(mo)糊(hu)。

　　shinaideshishenme？ruguonizheyangwen
，zhiduojinjinzaiyinianqian，daanhaiyicaifencheng。biru，youxieshinaideyuangonghuirenwei，zijishimougeshiyebude，erzhegeshiyebuzeshishinaidegongsiqixiadeyigejinhubandulibufen
，yinweigongsishizaitaida，yewupangza，shenchurucifanzaxitongzhongdeyuangong，duidaishinaidezhegezhengtijiurutongmangrenmoxiang。

　　但(dan)這(zhe)遠(yuan)不(bu)是(shi)問(wen)題(ti)的(de)關(guan)鍵(jian)所(suo)在(zai)，當(dang)客(ke)戶(hu)從(cong)外(wai)部(bu)去(qu)看(kan)施(shi)耐(nai)德(de)時(shi)，對(dui)於(yu)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)這(zhe)一(yi)概(gai)念(nian)的(de)不(bu)甚(shen)清(qing)楚(chu)與(yu)模(mo)糊(hu)，可(ke)能(neng)才(cai)是(shi)最(zui)要(yao)緊(jin)和(he)致(zhi)命(ming)的(de)。畢(bi)竟(jing)，一(yi)直(zhi)以(yi)來(lai)，大(da)部(bu)分(fen)客(ke)戶(hu)隻(zhi)接(jie)觸(chu)到(dao)施(shi)耐(nai)德(de)的(de)部(bu)分(fen)產(chan)品(pin)與(yu)品(pin)牌(pai)，對(dui)於(yu)整(zheng)體(ti)的(de)施(shi)耐(nai)德(de)，很(hen)多(duo)客(ke)戶(hu)隻(zhi)是(shi)依(yi)稀(xi)知(zhi)道(dao)
，這(zhe)是(shi)一(yi)家(jia)提(ti)供(gong)電(dian)氣(qi)相(xiang)關(guan)產(chan)品(pin)的(de)企(qi)業(ye)——而這，便是長期以來施耐德留在客戶心目中的概念。

　　這樣的概念對於施耐德而言，著實不利，因為相同的企業定位和概念
，僅中國的民族品牌
，就有正泰、德力西、人民電氣等等，就更別提西門子、ABB這樣的國際巨頭，這些企業都提供相同或者類似的產品與服務。施耐德跟他們相比，有什麼不同嗎？

　　另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，由(you)於(yu)收(shou)購(gou)而(er)彙(hui)集(ji)到(dao)施(shi)耐(nai)德(de)旗(qi)下(xia)的(de)諸(zhu)多(duo)品(pin)牌(pai)
，其(qi)市(shi)場(chang)能(neng)力(li)也(ye)大(da)小(xiao)不(bu)一(yi)。在(zai)考(kao)慮(lv)保(bao)留(liu)還(hai)是(shi)去(qu)掉(diao)某(mou)一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)的(de)問(wen)題(ti)上(shang)

，施(shi)耐(nai)德(de)沒(mei)少(shao)花(hua)功(gong)夫(fu)。但(dan)結(jie)果(guo)卻(que)是(shi)，很(hen)多(duo)人(ren)知(zhi)道(dao)施(shi)耐(nai)德(de)，但(dan)卻(que)並(bing)不(bu)知(zhi)道(dao)TE電器

、實快電力和梅蘭日蘭。

　　從這一點（即對外的市場競爭力以及對客戶而言的品牌吸引力問題）來考慮，施耐德需要一個全新的

、henqingxidezhongxindingwei，erzhe
，huoxucaishiqizaimianlinyewubumentaiduozheyitiaozhanshi，zhenzhengxuyaoqujiejuedegenbenxingwenti。shubuzhi，ciqiangegeshiyebudexiangduifensanyuduli，shijishangyeshiyinweibicizhijianzhaobudaokeyilianchengyitidenatiaoxian。

　　那na麼me
，對dui於yu施shi耐nai德de這zhe樣yang一yi個ge提ti供gong無wu數shu種zhong具ju體ti產chan品pin，有you數shu種zhong不bu同tong品pin牌pai
，涉she足zu多duo個ge細xi分fen市shi場chang領ling域yu的de大da公gong司si而er言yan，有you可ke能neng完wan成cheng這zhe樣yang一yi場chang對dui自zi我wo的de重zhong新xin定ding位wei嗎ma？

　　答案是肯定的。過去一年多
，施耐德不但做到了
，而且異常成功。

　　2010年4月，中國政府在《關於加快推行合同能源管理促進節能服務產業發展的意見》中明確提出“加快推行合同能源管理，促進節能服務產業發展”，duishinaidedianqieryan，zhejuhuasanfazheyourendejihui。weilegenghaodejieneng，zhurujiudiandengkehujiangzijidenengyuanguanlixiangmuwaibaogeidianqigongsi
，shixinghetongnengyuanguanli。zhengshikehuzhezhongcongduimougedanzhongchanpinhuofuwu

，xiangduizhengtijiejuefanganxuqiudezhuanbianqushi，geileshinaideyici“自我救贖”的機會。

　　2009年，這家老牌的法國企業進行了諸多地調整改變
，但最亮的一點，不是別的

，正是其對自身的重新定位，即開始將自己稱作“全球能效管理專家”。這一重新定位的完成，對施耐德而言，意義重大。因為它不但解決了此前困擾這家大企業許久的業務龐大繁雜的問題（施耐德諸多業務職能部門雖然提供不同產品和服務
，但其卻都和能效的硬件暗轉與軟件維護有關），從而使各個事業部有了彼此溝通
、交流，進而合作的可能和意義，因為很可能此前他們各自的客戶，如今會需要他們聯手提供一套解決方案
；更重要的是，它幫助施耐德在新的市場環境競爭中，後來居上。

　　自2007年的“綠色樓宇計劃”起，西門子的電氣業務板塊，就積極向各種技術解決方案轉型。西門子全球CEO羅旭德接受采訪時稱：“西門子計劃到2011年，把環保組合產品的相應業務量提高到250億歐元。”而ABB（中國）有限公司董事長升任ABB集團執行副總裁和全球市場與客戶解決方案負責人的柯睿思

，則麵臨著5年內將整個集團的服務業務銷售比例提升到20%—25%的任務。目前，ABB的服務業務占總銷售額的15%。

　　雖然競爭對手可能出手更早
，但相比較西門子與ABB將心思更多集中在業務調整方麵而言，施耐德的“重新定位”則更多是從客戶角度出發。想想看，技術解決方案實際上更多是一種產品模式，而“能效管理專家”則很容易成為客戶頭腦中一個十分清晰的概念，它使客戶極其簡單的明白：施耐德是提供和管理能效一整套解決方案方麵的專家。

　　而這正是企業成功定位的核心要義所在：使客戶盡可能簡單清楚地在大腦中形成對企業所提供的產品與服務的最直接概念。這就好比沃爾沃轎車定位於“安全”
，看似簡單甚至單一，但卻直擊客戶最根本的訴求。

　　而接下來施耐德要做的
，便是將這樣一個定位，通過企業內部組織結構的調整
、對外產品與服務模式的宣傳和推廣，來進行實際的落實。

　　魚和熊掌，可以兼得

　　很快，定位於“全球能效管理專家”的施耐德電氣推出了“一個公司”計劃
，即從過去的多品牌轉向“一個施耐德電氣”品牌

，通過從產品為主向產品和解決方案並重模式的轉型，2010年5月，施耐德電氣將亞太區總部從香港移到北京
，並將其長年收購的各大品牌以及業務都遷至北京望京科技園的辦公大樓內。

　　“這標誌著施耐德電氣‘一個公司’新架構的完成。”朱zhu海hai曾zeng對dui媒mei體ti表biao示shi。對dui於yu這zhe家jia內nei部bu年nian會hui都dou需xu要yao用yong衛wei星xing轉zhuan播bo的de公gong司si來lai說shuo，將jiang所suo有you的de品pin牌pai及ji其qi業ye務wu遷qian移yi到dao同tong一yi個ge地di址zhi，顯xian然ran更geng有you利li於yu共gong同tong作zuo戰zhan。但dan更geng深shen層ceng次ci的de意yi義yi或huo許xu在zai於yu

，施shi耐nai德de電dian氣qi已yi經jing借jie著zhe重zhong新xin定ding位wei
，完wan成cheng了le一yi次ci由you內nei而er外wai的de“華麗轉型”。

　　對施耐德而言，轉型並不是從產品到解決方案，而是產品加上解決方案。換言之
，施耐德將繼續保留目前的產品銷售，無論是中低壓、樓宇


、智能終端或者數據中心、工gong業ye自zi動dong化hua控kong製zhi等deng，這zhe些xie傳chuan統tong優you勢shi產chan品pin將jiang繼ji續xu加jia強qiang，而er在zai此ci基ji礎chu上shang，施shi耐nai德de將jiang開kai拓tuo嶄zhan新xin的de商shang業ye模mo式shi，即ji加jia緊jin向xiang解jie決jue方fang案an提ti供gong商shang轉zhuan型xing，全quan麵mian為wei客ke戶hu管guan理li能neng效xiao。

　　保留傳統優勢或許不難，但施耐德具體依靠什麼促成向“能效管理專家”身份的轉變呢？

　　此前，通過不斷的收購和構建，施耐德擁有了一係列重要產品線，從而能夠提供一個完整的能效管理解決方案；而其冠以“EcoStruxure能效管理平台”的解決方案能夠讓配電
、樓宇自動化、監控
、安防、電力和製冷等不同係統之間互相對話、溝通和分享信息
，從而有效地評估能源的消耗。

　　很顯然，由重工業巨頭變身能效管理專家，施耐德瞄準的就是能源問題背後的巨大市場需求。很多人或許還不知道
，全球工業、建築等耗費超過70%能源
、資源。對於中國的傳統企業來說，僅用電一項就可以至少再節約20%至25%。時(shi)至(zhi)今(jin)日(ri)，對(dui)企(qi)業(ye)而(er)言(yan)，立(li)足(zu)於(yu)能(neng)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)節(jie)能(neng)減(jian)排(pai)並(bing)非(fei)隻(zhi)是(shi)社(she)會(hui)責(ze)任(ren)和(he)公(gong)益(yi)事(shi)業(ye)，而(er)是(shi)真(zhen)的(de)有(you)利(li)可(ke)圖(tu)。試(shi)想(xiang)，如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)有(you)了(le)這(zhe)方(fang)麵(mian)的(de)訴(su)求(qiu)
，浮(fu)現(xian)在(zai)其(qi)腦(nao)海(hai)中(zhong)的(de)會(hui)是(shi)什(shen)麼(me)呢(ne)
？毫(hao)無(wu)疑(yi)問(wen)，“能效管理專家”施耐德首當其衝。

　　結果怎樣
？

　　2011年1月18日晚，在施耐德電氣新春媒體答謝晚宴上，施耐德電氣中國區總裁朱海樂嗬嗬地說：“如果你們要選擇一支股票的話，那選擇施耐德電氣吧。我們在2010年股值的增長率達到了70%。” 而最新的數據則顯示，2011年第一季度施耐德包含收購業務在內的增長率為26.5%
，銷售收入達到49億歐元！

　　現在，再次回到一開始提出的那個問題，大企業麵對日益增多的業務部門，是該繼續強化各事業部的獨立性

？還是應當注意重回“一個公司”？

　　至(zhi)少(shao)，從(cong)施(shi)耐(nai)德(de)的(de)例(li)子(zi)來(lai)看(kan)，這(zhe)似(si)乎(hu)並(bing)非(fei)是(shi)一(yi)個(ge)魚(yu)和(he)熊(xiong)掌(zhang)不(bu)可(ke)兼(jian)得(de)的(de)問(wen)題(ti)，而(er)魚(yu)和(he)熊(xiong)掌(zhang)之(zhi)間(jian)或(huo)許(xu)也(ye)並(bing)非(fei)總(zong)是(shi)相(xiang)掣(che)肘(zhou)的(de)關(guan)係(xi)。因(yin)為(wei)很(hen)可(ke)能(neng)，它(ta)們(men)隻(zhi)是(shi)同(tong)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)的(de)兩(liang)種(zhong)表(biao)現(xian)形(xing)式(shi)。對(dui)於(yu)施(shi)耐(nai)德(de)來(lai)說(shuo)，內(nei)部(bu)不(bu)同(tong)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)之(zhi)前(qian)的(de)分(fen)散(san)隔(ge)離(li)，其(qi)作(zuo)為(wei)一(yi)家(jia)統(tong)一(yi)企(qi)業(ye)的(de)向(xiang)心(xin)力(li)的(de)減(jian)弱(ruo)，以(yi)及(ji)，其(qi)在(zai)市(shi)場(chang)環(huan)境(jing)發(fa)展(zhan)變(bian)化(hua)之(zhi)時(shi)，如(ru)何(he)既(ji)保(bao)留(liu)傳(chuan)統(tong)優(you)勢(shi)又(you)能(neng)開(kai)辟(pi)新(xin)的(de)業(ye)務(wu)模(mo)式(shi)，其(qi)所(suo)共(gong)同(tong)欠(qian)缺(que)的(de)都(dou)是(shi)對(dui)自(zi)身(shen)的(de)一(yi)次(ci)重(zhong)新(xin)定(ding)位(wei)。

　　而鄭亞設其實大可不必對於新成立的節能增效部門感到鬱悶


，實際上這正是一個跨部門的部門
，施耐德為之起了一個很時尚的英文名：EE。( 盧飛強)