江陰市一家德國啤酒堡裏
，3張長桌連成一排，幾十個人緊挨著坐在一起
，氣氛有點局促—直到聚會的主人、江蘇遠景能源科技有限公司董事長張雷推門而進。他立刻麵帶慍色地問這次活動的組織者—江蘇遠景人力資源總監初華：“我是讓我的員工來這裏交流的，這樣坐怎麼交流？”

   桌子被擺成一個方形矩陣。一場全球風機領域的精英聚會開始了。

　　遠景2008年在丹麥設立研發中心，此次有8名工程師來中國總部進行技術交流。研發中心的負責人Anders在全球排名第一的維斯塔斯工作過9年
，在全球排名第二的歌美颯工作過3年，均負責最主流風機的開發；空氣動力學專家Peter曾是全球葉片領導者LM的研發總監；他們中還有前歌美颯的機械總工程師Mogens，歌美颯4.5MW風機和維斯塔斯3兆瓦風機的設計總工程師Micheal；而Nielsen則是西門子直驅電機技術的主要負責 人。

　　“他們是風電行業開創者
，設計過曆史上最好的風機。”張雷告訴《環球企業家》。他整個晚上都在拉著工程師們穿梭於不同桌子間。丹麥研發中心正著力研發的是一款3.6MW海上風機的設計，他給這台風機取名為“Game Changer”（規則顛覆者）。“他們要征服整個南中國台風區的危險海域。”張雷說。

　　與Anders他們交流的人也非泛泛之輩。遠景的人事主管初華此前是通用電氣的人事經理
；首席財務官張旭宇曾任摩根士丹利高級副總裁，是一個對衝基金的資深玩家；製造總監朱文穎來自通用汽車
，是豐田精益生產專家；供應鏈總監單宇承來自麥肯錫，財務總監苗壯來自安永。

　　話事人—35歲的張雷自己
，幾乎就是《華爾街2》中zhong癡chi迷mi於yu新xin能neng源yuan的de華hua爾er街jie精jing英ying主zhu人ren公gong傑jie克ke的de現xian實shi原yuan型xing。在zai創chuang立li江jiang蘇su遠yuan景jing之zhi前qian
，他ta曾zeng在zai巴ba克ke萊lai銀yin行xing從cong事shi能neng源yuan相xiang關guan的de金jin融rong結jie構gou產chan品pin定ding價jia工gong作zuo，後hou來lai還hai擔dan任ren過guo道dao達da爾er石shi油you的de能neng源yuan交jiao易yi戰zhan略lve分fen析xi師shi。與yu傑jie克ke隻zhi是shi給gei新xin能neng源yuan企qi業ye融rong資zi不bu同tong，張zhang雷lei在zai2006年辭職回國，成為一個風能創業者。

　　張雷的中等身材、典型中國南方年輕人的五官以及略顯隨意的穿著都無甚個性可言。但一旦他開口講話，如果談到他感興趣的話題—一般隻有風機，極快的語速夾雜著不斷拋過來的以“我”為開頭的


、不容置疑的短句，會讓你覺得在被一挺機關槍掃射。如果話不投機，他則會毫不掩飾地走神。

　　在2006年歐洲的一次風能展上，中國風能協會副理事長施鵬飛偶遇張雷，後者向他講述了一個“天馬行空”的想法：利用全球資本、在海外聚集這個行業最優秀的人才設立研發中心
，從一開始就解決技術問題，定位於全產業鏈的最高端。“我覺得那就是一個金融精英講的故事而已。”施鵬飛回憶說。

　　但到了2008年底，當遠景的第一台樣機在江蘇啟東舉行下線儀式時
，風機和控製係統一起模擬從啟動到發出1000kw的電量
，“一般企業都要風機裝完多半年才能做到這一點。”當時在現場的施鵬飛指出
，這一不同尋常的舉動或暗示了遠景掌握了風機的核心技術。

　　2010年中國成為全球最大風電市場
，有2家風機製造商躋身全球TOP5行(xing)列(lie)。但(dan)與(yu)這(zhe)一(yi)盛(sheng)況(kuang)不(bu)相(xiang)稱(cheng)的(de)現(xian)象(xiang)是(shi)，極(ji)少(shao)有(you)風(feng)機(ji)廠(chang)掌(zhang)握(wo)核(he)心(xin)技(ji)術(shu)
，他(ta)們(men)大(da)多(duo)用(yong)買(mai)國(guo)外(wai)同(tong)行(xing)的(de)圖(tu)紙(zhi)和(he)許(xu)可(ke)證(zheng)的(de)方(fang)式(shi)規(gui)避(bi)技(ji)術(shu)門(men)檻(kan)。這(zhe)讓(rang)中(zhong)國(guo)風(feng)機(ji)行(xing)業(ye)的(de)巨(ju)大(da)身(shen)軀(qu)始(shi)終(zhong)處(chu)於(yu)一(yi)個(ge)缺(que)少(shao)根(gen)基(ji)的(de)風(feng)險(xian)之(zhi)中(zhong)。

　　迄今為止，遠景的名字並不被公眾熟知（其20億元的銷售額僅是中國最大風機製造商華銳風能的六分之一）。但在2009年nian亞ya洲zhou最zui大da的de風feng場chang企qi業ye龍long源yuan電dian力li苛ke刻ke的de供gong應ying商shang排pai名ming中zhong，遠yuan景jing力li壓ya眾zhong多duo大da牌pai企qi業ye排pai名ming第di一yi。遠yuan景jing所suo表biao現xian出chu來lai的de高gao度du國guo際ji化hua和he獨du立li研yan發fa能neng力li讓rang他ta們men與yu大da多duo數shu風feng機ji製zhi造zao商shang區qu別bie開kai來lai。同tong時shi他ta們men還hai是shi一yi個ge把ba重zhong工gong業ye做zuo成cheng輕qing資zi產chan和he定ding製zhi化hua的de“異類”。有很多同行知道遠景，但卻困惑於他們是如何做到這一切的？

　　“人是一切的根本。”張雷說，他把全球不同行業的一群“偏執狂”聚集在一起。遠景的200多人中，研發和技術人員比例超過六成

，國際員工占兩成。“我們的定位是全球化的智慧型企業，我們的人員組成要反映這個定位。”張雷說。

　　張雷不認為好的人才可以挖過來，他實際上扮演了賣夢人的角色—中國政府的雄心和無窮潛力的市場給創業者提供了一個締造GE
、IBM那樣偉大企業的機會。他指明了這個Misson（使命
，張雷的口頭語）
，並提供了一個平台。“好的人都是為Mission而存在的。”他說。

　　張雷給遠景2011年校園招聘確定的口號是“尋找有夢想的偏執狂”。在招聘中
，他麵試所有人，並向每一個人問同一個問題：什麼是你存在的價值？偶爾他會換個問題—什麼是幸福？

　　在中國工科基礎最為雄厚的清華、上海交大、浙大等大學，張雷已經麵試了1000duomingxuesheng。tadedaodedaanwuhuabamen。yigejinniangangruzhideshanghaijiaodadegaocaishengtanjizaiyuanjingdeganshoushuo，zhelirangtabaoliulezaixuexiaoshidelixiangzhuyisecai—這或許正是張雷能夠網羅如此多的研發人才的原 因。

　　“彙聚全球不同行業的精英”也可以有更務實的解釋—由於足夠優秀，“精英”都是在外企瀕臨“天花板”考驗的一群人。他們知道行業最好的標準，但卻越來越沒有施展的空間。

　　“以前是給外國人打工，但我本身更願意來做一個畫家，而不是名畫的維護者。”朱文穎解釋他為何加盟遠景。朱曾在上海通用汽車負責精益生產。當張雷輾轉找到他，表示想讓朱來幫助遠景“把豐田模式移植到風機製造”上
，朱文穎很快就答應了—盡管張雷給的薪水沒有他的老東家慷慨。

　　第一台風機

　　2006年8月，張雷從英國回到江蘇。一個天使投資人和一個海外投資基金給遠景投資了幾千萬人民幣
，張雷在第二年2月開始招人、研發、生產樣機。與此同時，張雷也確定了遠景的基本戰略。“在方向上，”他解釋：“一個global，一個smart
，要占據價值鏈的高端。”

　　張雷很快就招募了10幾名這個行業頂尖的風機工程師，他們租了幾套房子在江陰住了下來—看上去更像全球最大社交網站Facebook在創業—足不出戶，利用軟件做了幾千個不同風況的仿真實驗。

　　遠(yuan)景(jing)做(zuo)到(dao)這(zhe)一(yi)切(qie)並(bing)不(bu)是(shi)像(xiang)同(tong)行(xing)一(yi)樣(yang)購(gou)買(mai)國(guo)外(wai)的(de)圖(tu)紙(zhi)或(huo)生(sheng)產(chan)許(xu)可(ke)證(zheng)，而(er)是(shi)在(zai)一(yi)開(kai)始(shi)就(jiu)利(li)用(yong)精(jing)英(ying)戰(zhan)略(lve)越(yue)過(guo)了(le)困(kun)擾(rao)中(zhong)國(guo)大(da)多(duo)數(shu)風(feng)機(ji)製(zhi)造(zao)商(shang)的(de)難(nan)題(ti)
，開(kai)始(shi)獨(du)立(li)設(she)計(ji)風(feng) 機。

　　一年後，遠景的第一台樣機下線。同樣令人驚訝—即使國外最好的風機製造商獨立設計一款新機型往往也需要2年的時間。當問及如何能在如此短時間內做出來時，工程師王曉宇認為他們被無限釋放了生產力：“也不想想我們當時是怎麼過來的，每天都工作到12點以後
，甚至到2
、3點。”

　　張雷在此時不但確立了獨立研發的技術路徑，還雄心勃勃地要求遠景在風電價值鏈上隻進入有技術和人才壁壘的環節

，從核心部件如變頻器的設計
、整機研發、核心控製開發
，到開發風電的智能診斷係統。事實上，這是他的大部分風電設備同行所不做的事。

　　不過，江蘇遠景第一台風機很不幸地與中國風機零部件緊缺的曲線同步。2007年
，中國風電裝機量較前一年增長超過100%，中(zhong)國(guo)正(zheng)經(jing)曆(li)著(zhe)風(feng)機(ji)供(gong)不(bu)應(ying)求(qiu)的(de)階(jie)段(duan)
，購(gou)買(mai)軸(zhou)承(cheng)甚(shen)至(zhi)需(xu)要(yao)提(ti)前(qian)一(yi)年(nian)。對(dui)於(yu)一(yi)個(ge)剛(gang)剛(gang)成(cheng)立(li)
，而(er)又(you)沒(mei)有(you)任(ren)何(he)零(ling)部(bu)件(jian)製(zhi)造(zao)能(neng)力(li)的(de)新(xin)公(gong)司(si)而(er)言(yan)，首(shou)先(xian)解(jie)決(jue)的(de)是(shi)生(sheng)存(cun)下(xia)來(lai)的(de)問(wen)題(ti)。

　　但張雷一開始就設定了要最好的零部件標準。遠景的葉片來自LM，電機來自西門子的下屬企業Winergy和永濟電機
，齒輪箱來自Winergy和南京高速齒輪箱，軸承來自SKF，無一不是世界一流供應商。不過，一個嬰兒活下來尚且不易，更遑論要吃到最好的奶粉？

　　在風電變槳偏航軸承供應最緊張的2008nian
，quanqiuzhiliangzuihaodeluoteaidexianyuchannengbashishugexinwanjiadangzailemenwai。danjianyuyuanjingyanfatuanduideguowangcongyejingli，tamenpolidayingtigongyitaozhoucheng。dandangshejifengjipianhanggongzuodelingbujian—軸zhou承cheng運yun送song到dao遠yuan景jing後hou
，張zhang雷lei發fa現xian包bao裝zhuang出chu現xian了le些xie鬆song動dong，這zhe讓rang他ta們men大da為wei緊jin張zhang。經jing過guo詢xun問wen得de知zhi車che輛liang在zai運yun輸shu過guo程cheng中zhong顛dian簸bo了le一yi下xia，在zai進jin行xing了le一yi係xi列lie嚴yan密mi監jian測ce後hou，所suo有you結jie果guo顯xian示shi正zheng常chang。但dan還hai是shi有you人ren提ti出chu要yao換huan貨huo—這是他們創業的開始，容不得萬分之一的失誤。“我們進行了非常激烈的討論，甚至有人都哭了，最後還是決定退換掉
，為此遠景又等了一個月。”朱文穎回憶。

　　自(zi)此(ci)以(yi)後(hou)，遠(yuan)景(jing)要(yao)求(qiu)運(yun)輸(shu)風(feng)機(ji)的(de)汽(qi)車(che)必(bi)須(xu)走(zou)高(gao)速(su)，並(bing)讓(rang)對(dui)方(fang)把(ba)高(gao)速(su)公(gong)路(lu)的(de)收(shou)費(fei)票(piao)傳(chuan)真(zhen)過(guo)來(lai)檢(jian)查(zha)。具(ju)體(ti)項(xiang)目(mu)操(cao)作(zuo)時(shi)
，朱(zhu)文(wen)穎(ying)每(mei)天(tian)都(dou)要(yao)給(gei)風(feng)機(ji)的(de)運(yun)輸(shu)公(gong)司(si)打(da)電(dian)話(hua)
，要(yao)對(dui)方(fang)彙(hui)報(bao)一(yi)天(tian)的(de)平(ping)均(jun)時(shi)速(su)，限(xian)定(ding)其(qi)高(gao)速(su)公(gong)路(lu)上(shang)行(xing)駛(shi)速(su)度(du)不(bu)超(chao)過(guo)60公裏/小時。

　　遠景由此開始在零部件上真正貫徹“可控”的供應鏈管理。由於風電在中國真正產業化的發展不過五年時間
，很多重要零部件生產企業的kown how不願外人所知。二者不免引起些摩擦。

　　曾是西班牙Gamesa供應商質量負責人的張超群剛任職遠景時就開始跟全球第二
、中國第一的齒輪箱生產商南京高速齒輪箱（以下稱“南高齒”）提出要進行過程檢驗，南高齒的客戶經理最初態度傲慢，稱GE
、東汽這樣每年訂單超過1000台的客戶都沒有這樣的要求，遠景“憑什麼來談”
？

　　朱文穎找到南高齒的質量總監，跟他溝通遠景在質量上的理解—要提供最好的產品，必須對供應鏈上的每個細節做到可控。“我們的工程師有20年國際大廠電氣工程的經驗，最終南高齒認可他有資格來做質量監控。”朱文穎說。

　　通過類似“沒有條件創造條件也要上”的方式，遠景逐個實現了對其頂級供貨商的過程監控。不到200人的遠景有超過15人常駐在供應商。比如Winergy在天津的分公司內，遠景的駐場代表專門有一間辦公室。

　　這些供應鏈管控工程師保證了張雷所設定的與產業鏈最高端相對應的高質量。對於質量管控而言。“為什麼我們這麼偏執，源自於我們原來企業的一些文化，我們團隊很多人是從世界五百強過來的，腦子裏有質量的標準。”朱文穎說。

　　張雷的創業啟動資金大部分都花在了樣機的製造上。這台耗費一千多萬的樣機終於在2008年4yuefenxiaxian，dangshiyuanjinghaimeiyouzijidegongchang，zhuangpeizaizhangleifumudeyijiazuojixiedegongchangwancheng。weileqiaodongkehu，zhangleijiangzhegedaijiabufeideyangjisonggeileyazhouzuidadefengdiankaifashanglongyuandianli

，zaijiangsuqidongfengdianchangjinxingshiyong。“把風機賣給中國市場上最挑剔的客戶
，才能樹立我們的品牌形象。”他解釋說。

　　試用不到半年
，龍源在2008年9月就與遠景簽訂了33台1.5MW風機的訂單。

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　　精益與定製

　　聳立在江蘇啟東的第一台樣機見證了遠景在技術上的進階之路。龍源很早就想買下這台風機，但被遠景婉拒了。“如果賣了我們就不能在上麵做試驗了，我們可以不斷換不同零部件上去，進行優化實驗。”遠景執行董事周宏文說
，他們在這台風機的主軸、齒輪箱、發電機上裝上了PCH傳感器，來監測各個部件的震動情況。這使得他們有可能遠程解決風機可能出現的質量問題。

　　在將控製櫃外包給德國企業時，遠景還僅僅能掌握這一環節的軟件設計。現在，他們可以自主設計主控、變漿係統、變頻器的軟硬件係統。張雷的下一步目標是發電機—整個電氣係統占風機成本的40%，這是遠景技術優勢最需要展現的地方。更進一步，對於葉片、齒輪箱張雷也布局。但這些生產將全部外包。遠景的價值在於其掌控的設計圖紙
，以及背後的持續研發力。

　　“我對製造沒有興趣，對勞工沒有興趣，我要保證文化的Smart，我盡可能少用製造工人。”張雷說。他甚至將倉庫的分料管理都外包出去。如果打一個比方，他希望做風電行業的Iphone
，而不是富士康。

　　張雷的階段性成績單看上去不賴：遠景獨立設計了全球第一台針對低風區域87米風輪的1.5zhaowafengji，quanqiudiyigetanxianweizuodezhuzhouyiqudaijishidunzhongdeduanzaozhuzhou
，quanqiushougejububianjiangdemokuaihuadeyepian，yijidifengsudongtainengliangbuhuozhuanli。

　　不過
，張雷對顛覆風機行業的興趣並不僅限於技術。2008年10月(yue)
，朱(zhu)文(wen)穎(ying)從(cong)上(shang)海(hai)通(tong)用(yong)來(lai)到(dao)遠(yuan)景(jing)，擔(dan)任(ren)製(zhi)造(zao)總(zong)監(jian)。張(zhang)雷(lei)希(xi)望(wang)能(neng)將(jiang)豐(feng)田(tian)的(de)精(jing)益(yi)型(xing)生(sheng)產(chan)模(mo)式(shi)引(yin)入(ru)到(dao)風(feng)機(ji)製(zhi)造(zao)中(zhong)
，這(zhe)一(yi)想(xiang)法(fa)最(zui)終(zhong)誕(dan)生(sheng)了(le)中(zhong)國(guo)風(feng)機(ji)行(xing)業(ye)的(de)第(di)一(yi)個(ge)流(liu)水(shui)線(xian)生(sheng)產(chan)。

　　如ru果guo你ni參can觀guan過guo那na些xie動dong輒zhe上shang萬wan平ping方fang米mi的de巨ju型xing風feng機ji裝zhuang配pei車che間jian
，就jiu會hui意yi識shi到dao傳chuan統tong工gong業ye流liu水shui線xian對dui各ge種zhong巨ju型xing部bu件jian顯xian得de無wu能neng為wei力li。傳chuan統tong裝zhuang配pei采cai取qu的de是shi固gu定ding工gong位wei式shi的de方fang式shi


，整zheng個ge裝zhuang配pei過guo程cheng在zai一yi個ge工gong位wei上shang進jin行xing

，現xian場chang堆dui砌qi的de各ge種zhong大da型xing零ling部bu件jian讓rang工gong廠chang看kan起qi來lai擁yong擠ji不bu堪kan。遠yuan景jing的de工gong廠chang截jie然ran不bu同tong—占地6000平方米
，承載主機的平板車在六個工位間移動，50多個工人最快能在6小時內通過流水生產線將最初幾百個零部件組裝成一台主機，他們一年的產能實際能達500台。與傳統生產方式相比，精益生產的工廠更小（僅是同等產能工廠麵積的1/3），所用工人僅為傳統方式的 1/10。

　　對(dui)張(zhang)雷(lei)來(lai)說(shuo)，精(jing)益(yi)生(sheng)產(chan)最(zui)大(da)貢(gong)獻(xian)或(huo)在(zai)於(yu)，他(ta)們(men)正(zheng)成(cheng)為(wei)一(yi)個(ge)輕(qing)資(zi)產(chan)的(de)風(feng)機(ji)製(zhi)造(zao)商(shang)。張(zhang)雷(lei)透(tou)露(lu)，在(zai)風(feng)機(ji)製(zhi)造(zao)這(zhe)樣(yang)一(yi)個(ge)高(gao)資(zi)金(jin)門(men)檻(kan)的(de)領(ling)域(yu)裏(li)，遠(yuan)景(jing)沒(mei)有(you)任(ren)何(he)銀(yin)行(xing)貸(dai)款(kuan)，除(chu)了(le)最(zui)初(chu)的(de)幾(ji)千(qian)萬(wan)外(wai)甚(shen)至(zhi)沒(mei)有(you)新(xin)的(de)融(rong)資(zi)。這(zhe)一(yi)切(qie)得(de)益(yi)於(yu)訂(ding)單(dan)生(sheng)產(chan)模(mo)式(shi)，“還是豐田理念，訂單拉動供應鏈，資金周轉很快。”張雷說。

　　朱文穎把汽車行業整車訂單交付係統（OTD）整個移植到遠景。OTD是頂尖汽車製造商普遍采用的信息係統，覆蓋了銷售、訂單管理、研發
、生產、零部件采購各個環節。這一係統大大縮減了遠景由訂單到產品交付的時間。比如
，一般的采購需要提前一兩個月訂貨
，但通過OTD係統，供應商會第一時間知道遠景的訂單需求。這讓張雷敢於把庫存壓到最低限度。

　　在江蘇常州遠景的生產基地，其倉庫麵積僅2000平方米

，始終保持不超過3台主機所需的零部件
，4000平米的堆廠上不超過20台的主機。張雷對庫存高度敏感
，他會突然跑過來問朱文穎：為什麼今天又多了一台庫 存？

　　精益生產體係讓張雷開始涉足定製風機。在中國960萬平方公裏的不同區域
，風資源條件有著相當的差異。遠景根據嚴寒
、高(gao)海(hai)拔(ba)或(huo)海(hai)岸(an)等(deng)不(bu)同(tong)地(di)域(yu)的(de)情(qing)況(kuang)，來(lai)設(she)計(ji)風(feng)輪(lun)直(zhi)徑(jing)和(he)塔(ta)筒(tong)高(gao)度(du)。由(you)於(yu)風(feng)機(ji)控(kong)製(zhi)係(xi)統(tong)的(de)源(yuan)代(dai)碼(ma)是(shi)遠(yuan)景(jing)自(zi)己(ji)編(bian)寫(xie)，工(gong)程(cheng)師(shi)還(hai)可(ke)以(yi)在(zai)現(xian)場(chang)根(gen)據(ju)風(feng)況(kuang)，即(ji)時(shi)修(xiu)改(gai)一(yi)些(xie)參(can)數(shu)，將(jiang)風(feng)機(ji)調(tiao)整(zheng)到(dao)最(zui)佳(jia)狀(zhuang)態(tai)。而(er)他(ta)們(men)的(de)同(tong)行(xing)一(yi)般(ban)是(shi)在(zai)工(gong)廠(chang)設(she)定(ding)好(hao)後(hou)才(cai)運(yun)到(dao)風(feng)場(chang)。“最後的競爭優勢，體現在很小的差異性上。”周宏文說
，國家標準風機可利用率為95%，遠景風機的可利用率能達到99.3%。

　　定製風場的解決方案最切實的效果就是發電量的提高。遠景給龍源在福建風場二期項目提供1.5MW風機
，龍源一期項目使用的是國際知名風機製造商的2MW風機
，雖然機型不一樣，但均折算成等效小時數後對比，遠景的每天發電量卻比對方高出10%。

　　如此精耕細作的產品
，遠景比國內同行價格約高15%。但張雷不希望作簡單的價格比較，而應按照風電場20年運營的綜合成本來考慮—即按照20年nian裏li每mei度du電dian的de成cheng本ben來lai進jin行xing核he算suan。張zhang雷lei之zhi所suo以yi選xuan擇ze龍long源yuan作zuo為wei第di一yi個ge客ke戶hu，也ye與yu這zhe是shi一yi家jia上shang市shi公gong司si有you關guan
，與yu很hen多duo單dan純chun追zhui求qiu規gui模mo的de開kai發fa商shang相xiang比bi，其qi會hui更geng容rong易yi接jie受shou“度電”成本的概念。

　　但在中國
，信奉規模（成本領先）和速度的企業更容易獲得生存空間，至少從過去五年的發展來看是如此。去年國內新增風電裝機容量13800MW
，在研發
、生產、配送上精雕細琢的遠景僅占200多MW—全部來自龍源一個買家。

　　“市場上有各種各樣的客戶，我隻為理性投資者服務。”張雷說。一開始就確立的全球人才和與之相匹配的“隻進入有競爭壁壘的環節”戰略讓遠景成為為數不多擁有風機獨立研發技術的企業。不過
，他所信奉的精英主義路線仍有待進一步的證明：ruhejiangzhexiechenggongjiayifuzhi，zhanjugengduogaoduanshichang，shizhangleibixufanguoqudemenkan。rangzhangleishaoganxinweideshi，yuanyiweiyuanjingmoshimaidanderenzhujianzengjia，yuanjingyijingyudatangqiandingxieyi。

　　在啤酒堡聚會前，Anders跟張雷一起與無錫市委書記楊衛澤吃了晚飯，楊表示要把遠景打造成為風電領域的尚德。“雷是個很有野心的人
，我在這裏有更大的發展空間。”Anders說，遠景現在的發展速度比維斯塔斯快5倍。

　　人物：

　　Anders(安德斯)：維斯塔斯

，歌美颯

　　Mogens(摩根)：維斯塔斯
，歌美颯

　　王曉宇：通用電氣

　　朱宏棟：通用電氣

　　董事長張雷：英國巴克萊銀行

　　首席財務官張旭宇：摩根士丹利

　　製造總監朱文穎：通用汽車

　　供應鏈總監單宇承：麥肯錫

　　財務總監苗壯：安永

　　人事主管初華：通用電氣