《麥肯錫季刊》，2010年4月
　　• Dan Lovallo and Olivier Sibony

　　zuyiduizhanlvejuecechanshengpohuaixingyingxiangdegezhongpianjianchangchanghuizaihuiyizhongxingfengzuolang。zheliliechuleyixieyiyizhongnengjianshaozhexiepianjianyingxiangdefangshizhaokaihuiyidejianyi。bingbushimeiyigejianyidoushiyongyusuoyouleixingdejuecehuozuzhi
，danshi，guanzhuzhexiejianyisuoyijudeyixiejibenyuanze，yinggaihuishirenheshitutongguohuiyizuochuzhengquejuecedeqiyegaoguanhuoyifeiqian。wenzhonghaibaokuowomenzaizhuanxiezhuantixiliewenzhang“識別戰略決策中的各種偏見”時，所采訪的一些高管和專家的相關評論。

　　確保讓合適的人員參與會議

　　• 確保與會人員在背景

、職務、規避風險的態度，以及利益上具有多樣性
；在高層團隊中培養批評家：

　　“你需要來自內部的批評家——那些有勇氣向你反饋意見的人，” 施樂公司董事長和前首席執行官Anne Mulchay說，“zhejiuxuyaoduibutongguandiandeduikangtairanchuzhi，yinci，zheshiyizhongbixupeiyangdejineng。yudajiayizhitongyizuochudejuecexiangbi
，zaiyunxurenmenyoubutongyijiandeqingkuangxiazuochudejuecewangwangzhixingnandugengda，danzhexiejuecedezhiliangyegenghao。（請參閱“施樂公司的Anne Mulchay：及時勝過完美”）。

　　• genjurenmendezhuanyezhishihejineng，erbushianqizhiweigaodilaiyaoqingyuhuirenyuan。yinggaiyaoqingzhuanjiayuhui，bingtichutamendeguandian
，danbuxuyaotamencanjiazhenggehuiyi。

　　• 當(dang)會(hui)議(yi)要(yao)進(jin)入(ru)決(jue)策(ce)階(jie)段(duan)時(shi)
，與(yu)會(hui)人(ren)數(shu)要(yao)保(bao)持(chi)在(zai)最(zui)少(shao)限(xian)度(du)
，最(zui)好(hao)由(you)一(yi)個(ge)具(ju)有(you)共(gong)同(tong)決(jue)策(ce)經(jing)驗(yan)的(de)團(tuan)隊(dui)參(can)加(jia)。這(zhe)種(zhong)安(an)排(pai)可(ke)以(yi)使(shi)高(gao)管(guan)們(men)消(xiao)除(chu)在(zai)自(zi)己(ji)下(xia)屬(shu)麵(mian)前(qian)暴(bao)露(lu)衝(chong)突(tu)的(de)擔(dan)心(xin)
，並(bing)可(ke)隨(sui)著(zhe)時(shi)間(jian)的(de)推(tui)移(yi)，在(zai)決(jue)策(ce)者(zhe)小(xiao)組(zu)中(zhong)營(ying)造(zao)一(yi)種(zhong)相(xiang)互(hu)信(xin)任(ren)的(de)氛(fen)圍(wei)，從(cong)而(er)有(you)利(li)於(yu)開(kai)展(zhan)非(fei)個(ge)人(ren)化(hua)的(de)辯(bian)論(lun)。

　　布置準備工作

　　• 確保決策前的盡職調查是基於準確


、充分和獨立的事實，以及基於恰當的分析技術。

　　• 需要有替代方案和“不拘一格”的計劃——例如，通過從企業外部征求意見，並將其引入決策流程中。

　　• 考慮設立多個相互競爭的、負責調查相反假設的論據收集團隊。

　　營造合適的氛圍

　　• 作為最終決策者，要求其他人暢所欲言（從職位最低的人開始）；告訴大家，可以根據自己聽到的意見改變主意；努力創造一種“人人平等”的氛圍。

　　• 鼓勵與會者坦承那些可能產生偏見的個人經驗和利益。

　　據Kleiner Perkins公司合夥人Randy Komisar說，例如，在新公司WebTVdeyiciguanyushengchanzhanlvedebianlunzhong，dajiacunzaizhengyi。eryidandajiagaoqingchu
，juyouruanjianjingyandeguanlirenyuanhaipakaifaruanjian，eryingjianjingyanfengfudeguanlirenyuanbufangxinbashengchankongzhiquanjiaogeihetongzhizaoshang
，zhechangbianlunmashangjiubiandegengrongyijiayule。（請參閱Dan Lovallo和Olivier Sibony撰寫的“應用行為戰略的理由”）。

　　• 鼓勵與會者表示懷疑
，並營造出一種氛圍，承認在討論困難的決策時
，通情達理的人也可能會表示不同意。

　　• 鼓勵與會者對眼前的問題進行實質性爭論
，將這種爭論與個人恩怨明確區分開來
，並用幽默來化解緊張氣氛。

　　管理辯論

　　• 在開會之前，確保每個人都清楚此次會議的目的（做出一項決策），以及做出這一決策將要采用的標準。對於經常性決策（如審查研發投資組合），要使每個人都清楚，這些標準包括“強製手段”（如對各個項目進行相互對比）。

　　• 摸清與會者的情況：要求與會者寫下自己的初始立場，使用投票設備
，或要求與會者對方案的利與弊列出自己的“資產負債表”。

　　“坦tan率lv地di說shuo，我wo很hen奇qi怪guai，當dang你ni的de決jue策ce團tuan隊dui對dui信xin息xi了le解jie得de相xiang當dang充chong分fen時shi，在zai會hui議yi一yi開kai始shi就jiu讓rang每mei個ge人ren將jiang自zi己ji的de結jie論lun寫xie在zai一yi張zhang紙zhi上shang的de做zuo法fa卻que沒mei有you更geng經jing常chang地di運yun用yong。”諾貝爾獎得主Daniel Kahneman評論道
，“如果你不這樣做，討論中將會出現大量隨聲附和的情況。”（請參閱“戰略決策：你什麼時候可以信賴自己的直覺？”）

　　“要求參加會議的每個人都整理出一張簡單的‘資產負債表’，其中列出正反兩個方麵的主要論點：‘告訴我，關於這一機會
，都有哪些好處和哪些壞處。先不要告訴我你的判斷，我不想知道
，’”Kleiner Perkins Caufield & Byers公司合夥人Randy Komisar說。“這種列‘資產負債表’的方法可以減少許多摩擦，這些摩擦通常是在人們收集整理支持他們方案的論據
，同時對不支持他們方案的論據不屑一顧時發生的。”（請參閱“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏見”。）

　　• 利用“事前驗屍”技術展開辯論。

　　“‘事前驗屍’技術是一種讓人們充當反對派，吹毛求疵挑毛病的詭異方式
，”心理學家Gary Klein解釋說
，“在一個項目開始之前，告訴大家，‘我們正從一個水晶球中看未來
，假定這個項目已經失敗
；這是一次慘敗。現在
，每個人花2分鍾時間，寫下你認為這個項目為什麼會失敗的所有原因。’” （請參閱“戰略決策：你什麼時候可以信賴自己的直覺

？”）

　　• 抵製“拋錨”偏見：如果可能的話，推遲引入具體的數字；通過明確“你必須信任什麼”，以支持每一種可選方案
，當這些方案脫穎而出時，“重新確定”替代行動的路線。

　　“人們很容易忘記自己曾經搪塞過去多少事情”， Klein指出，“因此，一種可能的做法

，就是設法把他們的搪塞記錄揭出來——向他們展示一下他們已經搪塞過去的事情的清單。” （請參閱“戰略決策：你什麼時候可以信賴自己的直覺？”）

　　• 謹慎使用比較和類推方法：通過尋求替代方案，並建議或要求提供其他類比
，限製使用不恰當的證據（“不被認可的證據”）。

　　• 促使與會者認真考慮反對意見。對於重大決策
，要安排一兩個人擔任職責明確的角色——“決策挑戰者”。

　　後續行動

　　• quanlizhixingjuece。yidanzuochulejuece，jiuyinggaitingzhibianlun。yudangchuchibutongyijianderenbaochigerenlianxi
，bingquexinzaishishijihuashi
，nengjinkenengjiejuetamensuoguanqiedewenti。

　　• 監測預先確定的指標和階段目標
，以修正你的行動路線，或者按後備計劃行動。

　　• 一旦知道了實施該決策的結果
，就對其進行“事後驗屍”評估。

　　• 定期回顧和審查決策流程，以改進會議的準備情況和各個技術環節，啟用外部觀察員來診斷偏見可能的來源。

　　作者簡介：

　　Dan Lovallo是悉尼大學教授
、加州大學伯克利分校業務創新研究所高級研究員和麥肯錫外部顧問；Olivier Sibony是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事。