一些亞洲企業在進行並購時
，正另辟蹊徑，穿越並購後整合的荊棘叢林：它ta們men不bu進jin行xing並bing購gou後hou整zheng合he。在zai西xi方fang企qi業ye中zhong
，不bu同tong的de並bing購gou交jiao易yi之zhi間jian，整zheng合he流liu程cheng可ke能neng差cha異yi極ji大da
，但dan是shi，收shou購gou方fang必bi須xu盡jin快kuai進jin行xing整zheng合he卻que是shi一yi種zhong不bu容rong置zhi疑yi的de信xin條tiao。否則，從邏輯上說

，它們可能在還未能獲得並購理應帶來的協同效益之前，就已喪失交易的勢頭。

　　然而，在亞洲，卻有相當比例的收購方企業並不急於成為事必躬親的管理者。僅在2009年
，就有並購值達1,450億美元的1,900多宗交易采用這種方式，這一趨勢值得注意1。在最近的一次考察中2，我(wo)們(men)估(gu)計(ji)
，在(zai)亞(ya)洲(zhou)所(suo)有(you)的(de)並(bing)購(gou)交(jiao)易(yi)中(zhong)，大(da)約(yue)有(you)一(yi)半(ban)都(dou)遠(yuan)遠(yuan)偏(pian)離(li)了(le)合(he)並(bing)後(hou)管(guan)理(li)的(de)傳(chuan)統(tong)模(mo)式(shi)，這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)旨(zhi)在(zai)快(kuai)速(su)實(shi)現(xian)一(yi)體(ti)化(hua)，最(zui)大(da)限(xian)度(du)地(di)獲(huo)取(qu)協(xie)同(tong)效(xiao)益(yi)。超(chao)過(guo)1/3的亞洲並購交易隻涉及有限的職能整合
，而且
，其關注重點並不是在各個領域（如采購）獲取協同效益，而是將企業的穩定作為壓倒一切的重中之重。另外，還有10％的亞洲並購交易完全沒有進行任何職能整合。

　　anzhaofadashichangdebiaozhun，zhezhongzuofazhishaoshiweifanzhijiaode。ruguobunengzaizuichudehebinghoudagaizuzhonghuoquqianzaidexietongxiaoyi，name，shougoufangdengdaideshijianyuechang，zhezhongxiwangjiubiandeyuemiaomang。liru，tongguoziranjianyuanfangshiyigerenyigerendizhuyitihuanxianyouguanlituandui，kenengxuyaohaoshishunian。tuichizhenghekenenghuimaozhongyaokehuliushidaojingzhengduishounali
，huoxueruorenmenduihebingdexinxindefengxian3。因此
，為什麼要購買一家企業
，然後又基本上把它扔下不管呢？

　　這zhe個ge問wen題ti的de答da案an在zai於yu
，一yi些xie亞ya洲zhou收shou購gou者zhe優you先xian考kao慮lv的de問wen題ti往wang往wang與yu西xi方fang收shou購gou者zhe明ming顯xian不bu同tong。亞ya洲zhou企qi業ye的de高gao管guan更geng習xi慣guan於yu內nei生sheng性xing增zeng長chang，而er不bu是shi通tong過guo並bing購gou進jin行xing擴kuo張zhang，出chu於yu可ke以yi理li解jie的de原yuan因yin

，他ta們men希xi望wang盡jin量liang減jian小xiao短duan期qi的de失shi敗bai風feng險xian。他ta們men打da算suan用yong立li即ji獲huo取qu協xie同tong效xiao益yi的de好hao處chu來lai交jiao換huan開kai拓tuo新xin的de陌mo生sheng地di域yu、chanpinxianhenenglideyoushi。zhexiequefajingyandeshougouzheyenengjiecihuodeyixiechuanxikongjian
，shizijikeyixuexiruhezaibushuxidexinhuanjingzhongyouxiaodiyunying。zaixuduoqingkuangxia
，tamenshougoudeshizaiyigexindiyudewanzhengdeqiye，yinci，qijiazhichuangzaoqujueyuqiyedewendingxingheqiyedezengchang——而不是取決於（比如說）廣泛的削減成本的努力。然而，這種亞洲式做法也會導致圍繞整合工作的一些困難抉擇越積越多。

　　判pan斷duan它ta對dui價jia值zhi創chuang造zao的de影ying響xiang可ke能neng還hai為wei時shi過guo早zao。傳chuan統tong的de並bing購gou常chang識shi表biao明ming，對dui合he並bing後hou管guan理li采cai用yong一yi種zhong無wu為wei而er治zhi的de方fang法fa很hen少shao會hui是shi最zui佳jia的de長chang期qi抉jue擇ze。那na些xie采cai取qu這zhe種zhong做zuo法fa的de亞ya洲zhou收shou購gou者zhe日ri後hou可ke能neng需xu要yao采cai用yong更geng全quan麵mian的de整zheng合he計ji劃hua，而er作zuo為wei推tui遲chi整zheng合he的de後hou果guo

，這zhe將jiang更geng具ju有you挑tiao戰zhan性xing。不bu過guo，如ru果guo收shou購gou方fang最zui終zhong成cheng功gong地di實shi現xian整zheng合he

，他ta們men也ye將jiang降jiang低di短duan期qi的de收shou購gou後hou風feng險xian
，而er不bu會hui嚴yan重zhong損sun害hai其qi長chang期qi利li益yi。

　　不同的動機

　　歐ou洲zhou和he美mei國guo的de企qi業ye都dou采cai用yong一yi種zhong通tong用yong的de整zheng合he方fang法fa
，作zuo為wei公gong開kai上shang市shi公gong司si，它ta們men需xu要yao滿man足zu加jia強qiang內nei部bu管guan理li和he提ti供gong業ye績ji季ji報bao的de要yao求qiu。投tou資zi者zhe通tong常chang會hui預yu期qi
，很hen快kuai就jiu有you證zheng據ju表biao明ming，管guan理li者zhe正zheng在zai積ji極ji協xie調tiao整zheng合he工gong作zuo，從cong而er使shi其qi產chan生sheng協xie同tong效xiao益yi。在zai討tao論lun整zheng合he規gui劃hua的de會hui議yi上shang，很hen少shao會hui聽ting到dao“放慢節奏”和“謹慎從事”這樣的話
，盡管在西方分析師當中，日漸激烈的爭論正開始認真權衡展示短期收益的壓力所帶來的風險。

　　xiangbizhixia，yazhoushougouzhetongchanggandao，xiangzibenshichangzhanshiduanqichengguodeyaliyaoxiaodeduo。qiyuanyinshi

，yaoqiutigongyejibaogaodepinlvbunamepinfan，huojuyoubutongdesuoyouzhijiegou（如家族控股或國家控股）。與一般的看法相反，這些並購交易很少是單純的金融組合投資：在我們研究的所有交易中，除了5％dejiaoyiyiwai，qiyudouyouqingxibiaodadeshangyeliyou，leisiyuzaixifangdeshougouzhong

，kenengyuqijiangruhechanshengxietongxiaoyideliyou。youyibandejiaoyisuopiludeliyoushiqiyekuozhang，jinruyigexindeshichang（包括新的地域）4、一個相鄰的業務線，或一個相關的業務領域5。超過20％的交易給出的理由是收購一種新的組織能力；其他18％的交易理由是獲取稀缺資源、或垂直整合以確保供應的安全性，或同時包括這兩種理由。

　　采(cai)用(yong)更(geng)少(shao)幹(gan)預(yu)的(de)方(fang)法(fa)，使(shi)收(shou)購(gou)方(fang)能(neng)夠(gou)進(jin)入(ru)自(zi)己(ji)經(jing)驗(yan)有(you)限(xian)，以(yi)及(ji)管(guan)理(li)層(ceng)感(gan)到(dao)很(hen)難(nan)實(shi)現(xian)全(quan)麵(mian)整(zheng)合(he)的(de)地(di)域(yu)或(huo)業(ye)務(wu)。因(yin)此(ci)，收(shou)購(gou)方(fang)麵(mian)臨(lin)在(zai)投(tou)資(zi)回(hui)報(bao)最(zui)大(da)化(hua)與(yu)失(shi)敗(bai)風(feng)險(xian)最(zui)小(xiao)化(hua)之(zhi)間(jian)的(de)兩(liang)難(nan)抉(jue)擇(ze)。在(zai)所(suo)有(you)這(zhe)些(xie)情(qing)況(kuang)下(xia)，一(yi)個(ge)在(zai)目(mu)標(biao)企(qi)業(ye)所(suo)在(zai)的(de)地(di)域(yu)或(huo)行(xing)業(ye)隻(zhi)有(you)很(hen)少(shao)經(jing)驗(yan)或(huo)完(wan)全(quan)沒(mei)有(you)經(jing)驗(yan)的(de)謹(jin)慎(shen)收(shou)購(gou)者(zhe)可(ke)能(neng)有(you)理(li)由(you)判(pan)定(ding)，與(yu)損(sun)害(hai)並(bing)購(gou)所(suo)希(xi)望(wang)實(shi)現(xian)的(de)價(jia)值(zhi)之(zhi)來(lai)源(yuan)的(de)風(feng)險(xian)相(xiang)比(bi)，快(kuai)速(su)整(zheng)合(he)的(de)弊(bi)大(da)於(yu)利(li)。

　　例如，考察一下2006年(nian)一(yi)家(jia)中(zhong)國(guo)工(gong)業(ye)企(qi)業(ye)收(shou)購(gou)一(yi)家(jia)歐(ou)洲(zhou)企(qi)業(ye)的(de)案(an)例(li)
，就(jiu)能(neng)說(shuo)明(ming)問(wen)題(ti)。雖(sui)然(ran)該(gai)行(xing)業(ye)以(yi)往(wang)的(de)曆(li)次(ci)收(shou)購(gou)中(zhong)積(ji)極(ji)進(jin)行(xing)企(qi)業(ye)重(zhong)組(zu)的(de)跟(gen)蹤(zong)記(ji)錄(lu)表(biao)明(ming)
，積(ji)極(ji)重(zhong)組(zu)的(de)這(zhe)種(zhong)整(zheng)合(he)方(fang)式(shi)可(ke)以(yi)產(chan)生(sheng)巨(ju)大(da)的(de)協(xie)同(tong)效(xiao)益(yi)
，但(dan)中(zhong)國(guo)收(shou)購(gou)者(zhe)也(ye)同(tong)樣(yang)清(qing)楚(chu)其(qi)負(fu)麵(mian)影(ying)響(xiang)。該(gai)企(qi)業(ye)的(de)總(zong)裁(cai)認(ren)為(wei)，沒(mei)有(you)必(bi)要(yao)任(ren)命(ming)一(yi)個(ge)中(zhong)國(guo)團(tuan)隊(dui)來(lai)管(guan)理(li)在(zai)歐(ou)洲(zhou)新(xin)收(shou)購(gou)的(de)企(qi)業(ye)，因(yin)為(wei)他(ta)注(zhu)意(yi)到(dao)許(xu)多(duo)曾(zeng)經(jing)這(zhe)樣(yang)做(zuo)的(de)中(zhong)國(guo)收(shou)購(gou)者(zhe)在(zai)其(qi)海(hai)外(wai)投(tou)資(zi)中(zhong)都(dou)遭(zao)到(dao)失(shi)敗(bai)。

　　少插手幹預

　　我們研究的許多收購都遵循一種類似的模式：收(shou)購(gou)方(fang)試(shi)圖(tu)盡(jin)量(liang)減(jian)小(xiao)整(zheng)合(he)行(xing)動(dong)的(de)規(gui)模(mo)和(he)對(dui)目(mu)標(biao)企(qi)業(ye)的(de)影(ying)響(xiang)，使(shi)其(qi)大(da)部(bu)分(fen)業(ye)務(wu)運(yun)營(ying)和(he)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)保(bao)持(chi)完(wan)整(zheng)不(bu)變(bian)。收(shou)購(gou)方(fang)盡(jin)可(ke)能(neng)做(zuo)到(dao)不(bu)礙(ai)事(shi)，低(di)調(tiao)行(xing)事(shi)，隻(zhi)重(zhong)點(dian)關(guan)注(zhu)幾(ji)項(xiang)其(qi)管(guan)理(li)層(ceng)認(ren)為(wei)將(jiang)獲(huo)取(qu)大(da)部(bu)分(fen)可(ke)獲(huo)得(de)的(de)短(duan)期(qi)價(jia)值(zhi)的(de)協(xie)同(tong)效(xiao)益(yi)。我(wo)們(men)觀(guan)察(cha)到(dao)這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)的(de)幾(ji)個(ge)核(he)心(xin)要(yao)素(su)。

　　“最簡約”的治理結構

　　通(tong)常(chang)
，收(shou)購(gou)方(fang)的(de)目(mu)標(biao)是(shi)實(shi)現(xian)對(dui)其(qi)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)的(de)有(you)效(xiao)監(jian)督(du)
，而(er)不(bu)是(shi)通(tong)過(guo)微(wei)觀(guan)管(guan)理(li)來(lai)取(qu)代(dai)其(qi)對(dui)現(xian)有(you)生(sheng)產(chan)線(xian)管(guan)理(li)層(ceng)的(de)判(pan)斷(duan)。這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)的(de)成(cheng)功(gong)例(li)子(zi)都(dou)涉(she)及(ji)到(dao)創(chuang)建(jian)一(yi)個(ge)董(dong)事(shi)會(hui)或(huo)監(jian)事(shi)會(hui)

，負(fu)責(ze)將(jiang)企(qi)業(ye)現(xian)任(ren)管(guan)理(li)層(ceng)與(yu)收(shou)購(gou)方(fang)的(de)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)整(zheng)合(he)到(dao)一(yi)起(qi)，以(yi)及(ji)從(cong)外(wai)部(bu)選(xuan)擇(ze)和(he)委(wei)派(pai)管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)——與私募股權公司可能會重組被收購企業的董事會的做法非常相似。

　　這種方法可以用不同的方式來實現。請看以下3個實例，其中每一個都是亞洲電信部門的跨國並購交易。

　　· shougoufangyongyigezaizijidongshihuilixinchenglidezixunxiaozuweiyuanhuiqudailebeishougouqiyededongshihui。gaizixunxiaozuweiyuanhuizhuyaoyoudulidongshihebeishougouqiyedeshouxizhixingguanzucheng，zhuanmenguanzhubeishougouqiyedeyeji。

　　· 收購方委任其本國的首席執行官擔任被收購企業董事會的董事長，另外，讓被收購企業的高管團隊繼續運營該企業——收購方沒有向被收購企業調派其他管理人員。

　　· 收(shou)購(gou)方(fang)堅(jian)持(chi)要(yao)求(qiu)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)的(de)首(shou)席(xi)財(cai)務(wu)官(guan)必(bi)須(xu)每(mei)天(tian)報(bao)告(gao)戰(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)的(de)進(jin)展(zhan)情(qing)況(kuang)。該(gai)首(shou)席(xi)財(cai)務(wu)官(guan)對(dui)這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)提(ti)出(chu)批(pi)評(ping)
，認(ren)為(wei)它(ta)沒(mei)有(you)給(gei)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye) “完成任務的時間”。

　　原封不動地維持核心高管團隊的完整性

　　亞洲收購者通常會利用被收購企業的現任管理人員，加上挑選的本地雇員
，來組建其領導團隊。他們會避免安插自己的員工——尤其是缺乏語言技能或本地經驗的人——擔任關鍵職務。在前麵提到的那家中國工業企業的案例中
，被收購企業的管理團隊仍然在位


，隻發生了一些很細微的變化：實shi際ji上shang，收shou購gou方fang要yao求qiu高gao管guan團tuan隊dui獨du立li製zhi定ding自zi己ji的de業ye務wu計ji劃hua
，並bing在zai集ji團tuan的de層ceng麵mian上shang，為wei業ye務wu單dan元yuan的de整zheng體ti戰zhan略lve提ti供gong意yi見jian。被bei收shou購gou企qi業ye的de首shou席xi執zhi行xing官guan繼ji續xu承cheng擔dan製zhi定ding和he提ti交jiao其qi企qi業ye戰zhan略lve的de職zhi責ze，但dan他ta要yao定ding期qi與yu母mu公gong司si的de頂ding級ji高gao管guan會hui麵mian
，以yi聽ting取qu意yi見jian和he獲huo得de批pi準zhun。

　　顯(xian)而(er)易(yi)見(jian)，一(yi)家(jia)主(zhu)要(yao)的(de)亞(ya)洲(zhou)銀(yin)行(xing)在(zai)亞(ya)洲(zhou)各(ge)地(di)的(de)其(qi)他(ta)國(guo)家(jia)收(shou)購(gou)規(gui)模(mo)較(jiao)小(xiao)的(de)銀(yin)行(xing)時(shi)，也(ye)采(cai)用(yong)了(le)類(lei)似(si)的(de)方(fang)法(fa)。銀(yin)行(xing)管(guan)理(li)層(ceng)並(bing)未(wei)強(qiang)行(xing)改(gai)變(bian)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)原(yuan)來(lai)的(de)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)和(he)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)，而(er)是(shi)將(jiang)保(bao)持(chi)其(qi)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)
、yewuguihuaheguanliliuchengdewanzhengxingzuoweiyouxianrenwu。dangzhejiazhuyaoyinxingxuyaotihuanyubinggoujiaoyidezhanlvemubiaowufaxietiaoyizhidegaoguantuanduichengyuanshi，tayeshitongguoxunzhaobendigaoguan，erbushi“空降”它(ta)自(zi)己(ji)的(de)員(yuan)工(gong)來(lai)取(qu)而(er)代(dai)之(zhi)。正(zheng)如(ru)在(zai)此(ci)類(lei)交(jiao)易(yi)中(zhong)常(chang)見(jian)的(de)那(na)樣(yang)，該(gai)銀(yin)行(xing)的(de)高(gao)管(guan)主(zhu)要(yao)通(tong)過(guo)與(yu)現(xian)有(you)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)進(jin)行(xing)協(xie)調(tiao)磋(cuo)商(shang)，來(lai)管(guan)理(li)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)。這(zhe)種(zhong)協(xie)商(shang)的(de)內(nei)容(rong)主(zhu)要(yao)集(ji)中(zhong)在(zai)業(ye)績(ji)潛(qian)力(li)和(he)企(qi)業(ye)的(de)優(you)先(xian)任(ren)務(wu)上(shang)，避(bi)免(mian)進(jin)行(xing)具(ju)有(you)幹(gan)擾(rao)性(xing)的(de)詳(xiang)細(xi)審(shen)查(zha)，或(huo)為(wei)立(li)竿(gan)見(jian)影(ying)出(chu)成(cheng)果(guo)而(er)施(shi)加(jia)壓(ya)力(li)。

　　隻盯幾項關鍵業績指標

　　對並購交易采取寬鬆放手方式的亞洲收購者
，通常通過跟蹤監測一組數量非常有限的關鍵績效指標（KPI）laiguanlibeibinggouqiye。shangmiantidaodenayijiazhongguogongyeqiyesuocaiyongdezhenghefangshixianshilezhezhongmoshidejiduanxingshi。yazhoushougouzhedegaoguanmenzhuyaoguanzhuxietongxiaoyidejigezhongdianlaiyuan
，zhengquzaishaoshujizhongjucuoshang（如聯合采購）取得令人矚目的成果，而不是將自己的注意力分散在範圍廣泛的項目組合上。這些高管通過僅僅5項關鍵績效指標
，以及通過在季度和年度規劃流程中，對收購目標和戰略方向進行範圍更廣泛的對話，來管理被收購企業。

　　收購方需要監測的數據量主要取決於所在的部門：在我們研究的一些工業企業並購交易中，一種包括少至5～10xiangpingjiazhibiaodejifenkashitaolunyejidejichu。yucixiangbi，zaiyixiemianxiangxiaofeizhedeqiyezhong，shougoufangzecaiyongleyizhongneirongfeichangxiangxihefengfudejifenka。zaichuqi，mingqueyinggaigenzongjiancenaxiezhibiao
，huoxuyaobijianceshujudefanweigengzhongyao。liru，zai1997年(nian)日(ri)本(ben)一(yi)家(jia)高(gao)科(ke)技(ji)公(gong)司(si)的(de)收(shou)購(gou)案(an)例(li)中(zhong)

，由(you)於(yu)沒(mei)有(you)建(jian)立(li)跟(gen)蹤(zong)監(jian)測(ce)運(yun)營(ying)計(ji)劃(hua)的(de)明(ming)確(que)流(liu)程(cheng)，結(jie)果(guo)
，當(dang)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)受(shou)挫(cuo)
，母(mu)公(gong)司(si)的(de)高(gao)管(guan)們(men)反(fan)應(ying)遲(chi)鈍(dun)地(di)發(fa)出(chu)警(jing)告(gao)和(he)進(jin)行(xing)幹(gan)預(yu)時(shi)
，卻(que)為(wei)時(shi)已(yi)晚(wan)。

　　有限的後台整合

　　weiletiaozhengguanjianyejizhibiaohejiejueshujukekaoxingdewenti，yazhoushougouzheyaoduibeishougouqiyedehoutaizhinengjinxingchubushenzha。danshi，shougoufangqiyeziyuanguihuapingtaidequanmianzhuanyibingbushiyizhongbiranxuanze。xiangfan
，yazhoushougouzhefaxian，ruguoyongyigefanweigengxiaodeshujucaijixitongyenengshengchengsuoxuyaodeguanlixinxi，zhezhongfangfasudugengkuai、成本更低，而且更有可能獲得成功。

　　少幹預並不意味著不幹預。在大多數情況下，收購方會組建一些團隊——由它們自己和被收購企業雙方的人員組成——來研究具體的、有限的獲取協同效益的機會（如技術轉讓或交叉銷售）。這種方法為雙方都提供了一個重要的學習機會，而不會拿結果冒太大風險。

　　西xi方fang的de讀du者zhe也ye許xu會hui問wen，這zhe種zhong亞ya洲zhou方fang式shi是shi否fou僅jin僅jin形xing成cheng了le一yi種zhong過guo渡du結jie構gou
，它ta將jiang不bu可ke避bi免mian地di導dao致zhi全quan麵mian整zheng合he。在zai這zhe個ge階jie段duan
，要yao得de出chu結jie論lun還hai為wei時shi尚shang早zao。在zai我wo們men考kao察cha的de並bing購gou交jiao易yi中zhong
，這zhe些xie對dui初chu期qi整zheng合he進jin行xing了le限xian製zhi的de企qi業ye隨sui後hou都dou沒mei有you繼ji續xu進jin行xing全quan麵mian的de、傳統的整合。此外，這些企業都沒有製定具體的全麵整合計劃——zaimouxieanlizhong
，shenzhizaiwanchengshougoujinianyihou，rengranruci。zaiwomenkaochadezhexiejiaoyizhong
，jinguansuoyoudeshougoufangdouduizhezhongfangfayijingshixianlezuyizhengmingqishougouwuyousuozhidexietongxiaoyiergandaomanyi

，dantamenyehanxudijieshoulegaifangfazanshixianzhilerenherongyilianghuadehaochuzheyixianshi。keyixiangxiang，tamenkenenghuiwuxianqidijixuchiyouzhexieqiye，erbuhuiduiqijinxingquanmianzhenghe——或(huo)最(zui)終(zhong)它(ta)們(men)也(ye)有(you)可(ke)能(neng)實(shi)施(shi)全(quan)麵(mian)整(zheng)合(he)。不(bu)過(guo)，考(kao)慮(lv)到(dao)這(zhe)些(xie)亞(ya)洲(zhou)收(shou)購(gou)者(zhe)的(de)跨(kua)國(guo)交(jiao)易(yi)量(liang)不(bu)斷(duan)增(zeng)大(da)，以(yi)及(ji)在(zai)亞(ya)洲(zhou)企(qi)業(ye)中(zhong)，跨(kua)出(chu)國(guo)門(men)進(jin)行(xing)海(hai)外(wai)收(shou)購(gou)的(de)願(yuan)望(wang)日(ri)益(yi)強(qiang)烈(lie)，我(wo)們(men)可(ke)能(neng)還(hai)會(hui)繼(ji)續(xu)看(kan)到(dao)更(geng)多(duo)此(ci)類(lei)交(jiao)易(yi)。

　　作者簡介：

　　岑明彥（David Cogman）是麥肯錫上海分公司董事
；陳彩鑫（Jacqueline Tan）是麥肯錫香港分公司谘詢顧問。

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　　注釋：

　　12008年，在亞洲地區內以及源於該地區實現的並購交易值達到6,800億美元。其中，2,300宗跨國收購的交易值為2,080億美元。

　　2我們對從2004年初直至2008年第三季度的120宗控股收購進行了深入的案例研究。這種分析是分層級進行的，以確保按交易規模和發起國，選取具有代表性的亞洲收購者樣本。

　　3參見賀睦廷（Martin Hirt）和歐高敦（Gordon Orr）撰寫的“幫助中國企業掌握全球並購技能”《麥肯錫季刊》中文網，2006年8月。

　　4例如，中國移動2007年收購巴基斯坦電信。

　　5如綜合性石油企業馬來西亞石油公司（Petronas）2003年收購船運企業美國鷹油輪公司（AET）。

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　　本文譯自： “A lighter touch for postmerger integration”