為了適應亞洲地區快速演變的高增長市場，最成功的全球消費品企業正在大刀闊斧地重塑其組織結構和業務模式。

　　yazhoudexinxingjingjitizhengzaiyinlingshijiezouchujingjishuaitui
，yazhoudiqudexiaofeizheyezhengzaicongguoduxiaofeidefadaguojiaxiaofeizheshouzhongjieguojielibang。naxieguimozuidadequanqiuxiaofeipinqiyeduiyuzhezhongzhongdabianhuazuohaochongfenzhunbeilema
？

　　麥(mai)肯(ken)錫(xi)的(de)經(jing)驗(yan)表(biao)明(ming)，為(wei)了(le)實(shi)現(xian)在(zai)亞(ya)洲(zhou)的(de)增(zeng)長(chang)潛(qian)力(li)，即(ji)便(bian)是(shi)那(na)些(xie)精(jing)明(ming)老(lao)道(dao)的(de)跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)，也(ye)必(bi)須(xu)進(jin)行(xing)重(zhong)大(da)變(bian)革(ge)。亞(ya)洲(zhou)地(di)區(qu)疆(jiang)域(yu)遼(liao)闊(kuo)而(er)又(you)豐(feng)富(fu)多(duo)彩(cai)，其(qi)市(shi)場(chang)按(an)照(zhao)不(bu)同(tong)的(de)規(gui)模(mo)和(he)發(fa)展(zhan)階(jie)段(duan)，可(ke)以(yi)分(fen)為(wei)令(ling)人(ren)眼(yan)花(hua)繚(liao)亂(luan)的(de)各(ge)種(zhong)類(lei)型(xing)，其(qi)消(xiao)費(fei)者(zhe)來(lai)自(zi)各(ge)個(ge)不(bu)同(tong)的(de)民(min)族(zu)，具(ju)有(you)各(ge)自(zi)不(bu)同(tong)的(de)文(wen)化(hua)背(bei)景(jing)。他(ta)們(men)的(de)品(pin)位(wei)和(he)愛(ai)好(hao)也(ye)在(zai)不(bu)斷(duan)演(yan)變(bian)。即(ji)使(shi)是(shi)那(na)些(xie)經(jing)驗(yan)豐(feng)富(fu)的(de)企(qi)業(ye)高(gao)管(guan)，也(ye)會(hui)對(dui)亞(ya)洲(zhou)消(xiao)費(fei)品(pin)市(shi)場(chang)的(de)變(bian)化(hua)速(su)度(du)和(he)規(gui)模(mo)感(gan)到(dao)始(shi)料(liao)不(bu)及(ji)。為(wei)了(le)應(ying)對(dui)這(zhe)種(zhong)挑(tiao)戰(zhan)
，全(quan)球(qiu)企(qi)業(ye)就(jiu)必(bi)須(xu)從(cong)地(di)區(qu)性(xing)的(de)層(ceng)麵(mian)來(lai)組(zu)織(zhi)自(zi)己(ji)，以(yi)最(zui)有(you)效(xiao)的(de)方(fang)式(shi)協(xie)調(tiao)戰(zhan)略(lve)和(he)利(li)用(yong)資(zi)源(yuan)，與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，又(you)要(yao)從(cong)非(fei)常(chang)本(ben)地(di)化(hua)的(de)層(ceng)麵(mian)去(qu)迎(ying)合(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)口(kou)味(wei)愛(ai)好(hao)。

　　在亞洲高速增長的市場中，這些全球企業麵對的是：來自低成本的本地同行企業的激烈競爭；收入不高
、愛好各異、品牌忠誠度極低的消費者；yijilingluanerbuwanzhengdefenxiaoqudao。youxiewentijianghuisuizhegaidiqudejingjizouxiangchengshuerzhujianxiaoshi。raner，naxiezuimingzhideqiyeyanxiazhengzaijiangqigulaodeguanlifangshi——包括基本獨立的以國家為單位的運營和中央集權式的行政管理結構——轉換為更精益、更快速

、更靈活，以及地區協作性更強的管理方式。它們正在加強其國內運營，同時創建小巧精悍
、xingdongxunsu
，yijijuyouqiyejiajingshendediquxinglingdaotuandui
，zhexielingdaotuanduizuishanchangkuashichangpeizhiziyuan，chongfenliyongxiquedeguanlirencai
，jiangchuangxincongyigeshichangtuixianglingyigeshichang，yijijianchibuxiedixuejianchengben。

　　為(wei)了(le)通(tong)過(guo)一(yi)種(zhong)既(ji)考(kao)慮(lv)整(zheng)個(ge)亞(ya)洲(zhou)地(di)區(qu)，又(you)立(li)足(zu)於(yu)本(ben)地(di)行(xing)動(dong)的(de)戰(zhan)略(lve)去(qu)影(ying)響(xiang)亞(ya)洲(zhou)新(xin)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)，可(ke)將(jiang)需(xu)要(yao)采(cai)取(qu)的(de)變(bian)革(ge)措(cuo)施(shi)總(zong)結(jie)為(wei)四(si)條(tiao)基(ji)本(ben)原(yuan)則(ze)。第(di)一(yi)，全(quan)球(qiu)企(qi)業(ye)必(bi)須(xu)調(tiao)整(zheng)其(qi)企(qi)業(ye)結(jie)構(gou)

，從(cong)而(er)使(shi)在(zai)亞(ya)洲(zhou)的(de)運(yun)營(ying)活(huo)動(dong)享(xiang)有(you)與(yu)其(qi)長(chang)期(qi)盈(ying)利(li)潛(qian)力(li)相(xiang)稱(cheng)的(de)重(zhong)要(yao)地(di)位(wei)
，並(bing)讓(rang)亞(ya)洲(zhou)享(xiang)有(you)獲(huo)得(de)重(zhong)大(da)成(cheng)果(guo)所(suo)必(bi)需(xu)的(de)自(zi)主(zhu)權(quan)。第(di)二(er)
，它(ta)們(men)必(bi)須(xu)重(zhong)點(dian)關(guan)注(zhu)蘊(yun)藏(zang)於(yu)都(dou)市(shi)群(qun)中(zhong)的(de)增(zeng)長(chang)機(ji)會(hui)。第(di)三(san)，它(ta)們(men)必(bi)須(xu)根(gen)據(ju)當(dang)地(di)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)愛(ai)好(hao)來(lai)定(ding)製(zhi)產(chan)品(pin)和(he)確(que)定(ding)價(jia)格(ge)。最(zui)後(hou)，它(ta)們(men)必(bi)須(xu)學(xue)會(hui)如(ru)何(he)通(tong)過(guo)不(bu)同(tong)的(de)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)和(he)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)，去(qu)營(ying)銷(xiao)、銷售和分銷產品。

　　對於全球消費品企業來說
，建立這種地區性－本地化結構可能是一個巨大的挑戰——但dan是shi
，絕jue不bu能neng忽hu視shi其qi重zhong要yao意yi義yi。它ta們men不bu能neng把ba亞ya洲zhou作zuo為wei一yi個ge無wu足zu輕qing重zhong的de地di區qu來lai對dui待dai
，而er必bi須xu假jia設she，在zai亞ya洲zhou市shi場chang的de成cheng功gong對dui於yu企qi業ye的de生sheng存cun必bi不bu可ke少shao
，並bing據ju此ci采cai取qu相xiang應ying的de行xing動dong。

　　跟著增長走

　　亞洲並不會取代美國

，成為全球經濟增長的主要發動機——至少在今後5年～10年，還不會如此。2008年底，整個亞洲的GDP差一點不到14萬億美元

，大致相當於美國一個國家的GDP 。私人消費僅占亞洲GDP的大約一半
，與之相比，美國的私人消費占到了GDP的72％。亞洲30億人口的消費額還不到7萬億美元；而美國3億人口的消費額卻高達10萬億美元1。如果亞洲不能激活其內部消費
，那麼
，在未來10年中，該地區的經濟增長速度就可能比過去10年慢（參見“中國需要一個向消費者傾斜的發展模式”）。buguo
，youxiepinglunjiarenwei
，yazhoudiquxinxingjingjitidesirenxiaofeikenengzuizaozaijinnianjiuhuichuxianchangzudezengchang，yimibuzaimeiguoheoumengbuduanxiahuadexiaofei。jishianzhaoduiyazhoujingjiqianjingbijiaobeiguandejiashe
，dao2020年
，該地區對全球消費增長的貢獻率也可能會超過50％。

　　zhezhongduihongguanjingjiqianjingdemiaoshubingweichongfenbiaodachuyazhouduigejiaqiyebutongdezhongyaoxing。zaishushigexiaofeichanpinmenleizhong，yazhouxiaofeizheyijingweijuquanqiudiyi。duiyuxuduozhongjiadianchanpin（包括電視機、電冰箱和空調器）來說，中國都是世界上最大的消費市場。今年
，中國可能有史以來第一次超過美國和日本，成為世界上最大的汽車市場（按汽車銷售量計算）。隨著這兩個發達經濟體汽車銷售量的重新恢複，中國的排名可能會再次下滑。即便如此，由於中國的汽車擁有率還不足每千人14輛，而美國的汽車擁有率已超過每千人400liang，yinci
，qichangqiqushibuyaneryu。duiyuxiangtongyongqichehedazhongqichezhezhonghenzaojiuzaizhongguotouxiadabiduzhudeqichezhizaoshangeryan，tigaozaizhongguodeqichexiaoliangyouzhuyumibuzaibenguoshichangdexiaoshouxiahua。eryixiejinruzhongguojiaowandeqichezhizaoshang
，xiangfuteqicheheyixieribenqichejutou（參見附文“日本在中國的挫折”）
，也正在奮起直追。

　　沒有哪家企業能比百勝餐飲集團（Yum! Brands）——肯德基（KFC）和必勝客（Pizza Hut）的擁有者——更好地詮釋亞洲的潛力。1987年
，肯德基在中國大陸的第一家快餐店開業，如今，肯德基在中國經營著2,497家連鎖店（與之相比，它在美國有5,253家連鎖店），其收入幾乎占到肯德基全球收入的30％。百勝集團在中國的銷售總額去年飆升了31％，從而幫助該企業擺脫了美國經濟衰退帶來的影響。該集團首席執行官David Novak告訴投資者，百勝在中國的業務僅僅是“一場九局棒球比賽中的第一局”

，他起誓，百勝集團最終將在中國開設2萬多家快餐店。他說
，肯德基在中國“完全能夠發展到與麥當勞（McDonald’s）在美國的規模一樣大。”

　　但是，對許多在中國有運營業務的全球企業來說，一個新的階段即將開始。過去的10年是進入市場並逐漸擴大規模的時期。而在今後10年
，海外競爭者將會奮力爭奪市場主導地位。印度的消費品市場比中國落後5年 ～ 10年
，但那裏正在上演著與中國類似的高速增長的傳奇故事。印度已經成為世界上增長最快的移動電話市場，每月新增用戶超過1,000萬。在過去5年間，印度一流的消費品企業，包括印度斯坦聯合利華公司（Hindustan Unilever）、雀巢印度公司（Nestlé India）
、Godrej消費品公司（Godrej Consumer Products）和高露潔公司（Colgate Palmolive），已經展現出14％～19％的累積年增長率
，在此期間，印度主要的零售商Pantaloon Retail公司的銷售額飆升了68％。在整個亞洲，各種細分產品和細分市場都出現了爆炸式增長，暴增的幅度高達70％～100％，且能持續數年之久。全球企業如果不能因勢利導
，駕馭這股潮流

，就可能被其淹沒。

　　注釋：

　　環球透視（Global Insight）公司。除非另行說明，否則，在用於本文時
，亞洲包括了以下經濟體：澳大利亞、孟加拉國、不丹、文萊、柬埔寨、中國、中國香港
、印度
、印度尼西亞

、日本
、老撾、馬來西亞、馬爾代夫、蒙古、尼泊爾、新西蘭、太平洋群島、巴基斯坦、菲律賓、新加坡

、韓國、斯裏蘭卡、中國台灣
、泰國和越南。

　　改變遊戲策略

　　亞洲的新興市場是一個可以自由參與的超競爭市場。當地的競爭對手能以越來越短的生產周期——通(tong)常(chang)是(shi)以(yi)全(quan)球(qiu)企(qi)業(ye)發(fa)現(xian)很(hen)難(nan)與(yu)之(zhi)競(jing)爭(zheng)的(de)價(jia)格(ge)，提(ti)供(gong)創(chuang)新(xin)水(shui)平(ping)越(yue)來(lai)越(yue)高(gao)的(de)產(chan)品(pin)。消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)那(na)些(xie)久(jiu)負(fu)盛(sheng)名(ming)的(de)全(quan)球(qiu)品(pin)牌(pai)知(zhi)之(zhi)甚(shen)少(shao)，而(er)且(qie)對(dui)那(na)些(xie)他(ta)們(men)已(yi)知(zhi)的(de)品(pin)牌(pai)也(ye)顯(xian)示(shi)出(chu)很(hen)低(di)的(de)忠(zhong)誠(cheng)度(du)。亞(ya)洲(zhou)的(de)電(dian)信(xin)網(wang)絡(luo)發(fa)展(zhan)的(de)不(bu)均(jun)衡(heng)使(shi)零(ling)售(shou)商(shang)的(de)營(ying)銷(xiao)戰(zhan)略(lve)進(jin)一(yi)步(bu)複(fu)雜(za)化(hua)。家(jia)族(zu)擁(yong)有(you)的(de)小(xiao)型(xing)零(ling)售(shou)商(shang)的(de)先(xian)天(tian)優(you)勢(shi)成(cheng)功(gong)地(di)挫(cuo)敗(bai)了(le)控(kong)製(zhi)產(chan)品(pin)分(fen)銷(xiao)和(he)控(kong)製(zhi)產(chan)品(pin)展(zhan)示(shi)的(de)努(nu)力(li)。對(dui)於(yu)那(na)些(xie)全(quan)球(qiu)消(xiao)費(fei)品(pin)巨(ju)頭(tou)來(lai)說(shuo)，沿(yan)用(yong)在(zai)本(ben)國(guo)市(shi)場(chang)行(xing)之(zhi)有(you)效(xiao)的(de)競(jing)爭(zheng)方(fang)法(fa)可(ke)能(neng)會(hui)徒(tu)勞(lao)無(wu)功(gong)。

　　通過地區團隊來充分發揮創新和人才的作用

　　獲huo得de成cheng功gong的de一yi個ge關guan鍵jian要yao素su是shi重zhong新xin考kao慮lv企qi業ye的de組zu織zhi模mo式shi。許xu多duo全quan球qiu企qi業ye試shi圖tu用yong全quan球qiu總zong部bu的de國guo際ji業ye務wu部bu門men來lai管guan理li其qi在zai亞ya洲zhou的de運yun營ying。在zai亞ya洲zhou運yun營ying規gui模mo很hen大da的de企qi業ye可ke能neng會hui有you一yi個ge地di區qu總zong部bu，但dan這zhe個ge地di區qu總zong部bu通tong常chang隻zhi是shi監jian督du一yi下xia企qi業ye在zai該gai地di區qu各ge國guo“封地”之間的協調，散布各國的這些分部之間並不協作，有時是采用各自不同的語言
、令(ling)人(ren)沮(ju)喪(sang)的(de)溝(gou)通(tong)進(jin)行(xing)運(yun)營(ying)。對(dui)於(yu)亞(ya)洲(zhou)市(shi)場(chang)來(lai)說(shuo)，這(zhe)往(wang)往(wang)是(shi)一(yi)種(zhong)最(zui)糟(zao)糕(gao)的(de)運(yun)營(ying)模(mo)式(shi)
，總(zong)部(bu)首(shou)席(xi)級(ji)高(gao)管(guan)們(men)與(yu)這(zhe)些(xie)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)高(gao)增(zeng)長(chang)市(shi)場(chang)之(zhi)間(jian)存(cun)在(zai)著(zhe)兩(liang)個(ge)管(guan)理(li)層(ceng)級(ji)的(de)隔(ge)膜(mo)，難(nan)以(yi)洞(dong)察(cha)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)的(de)速(su)度(du)和(he)新(xin)興(xing)機(ji)遇(yu)的(de)規(gui)模(mo)。

　　因此，為了確保在亞洲的運營能獲得參與競爭所需要的資金、rencaiyijishouxijigaoguandezhongshi，xuduoquanqiuxiaofeipinqiyezhengzaishiyancaiyonglingwaiyixieguanlifangfahezuzhimoshi。youxieqiyejiangqiyazhouyunyingtuanduizujianweijuyougezidezijinyusuan、合作夥伴和損益表的獨立業務單元。例如
，百勝餐飲集團（Yum! Brands）就分為美國
、中國和其他國家3個分部。沃爾瑪連鎖集團（Wal-Mart Stores）在中國和日本分別運營零售業務多年後
，於2008年在香港組建了亞洲辦事處
，以將其最佳實踐推廣到整個亞洲地區。

　　tongchang，chenggongdeyazhouzuzhimoshibaokuojuyouduoyuanhuawenhuaheshichangjingyandegaoguantuandui，tamennengzaizhenggeyazhoudiqukaizhanxiezuo，yitigaoyunyingjixiao。zhexiediqugaoguantuanduiquedingyouxianrenwu，tongguotiaodongzhuanyejishuhegezhongziyuan，nenggouhuodezairenheyigedandudeyazhoushichangshangnanyishixiandeguimoyoushi。tamenzhidingzhanlveguihua；推動供應鏈和削減成本舉措
；監督和管理員工招聘

、產品開發和戰略聯盟
；並對分銷渠道、零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)和(he)產(chan)品(pin)門(men)類(lei)等(deng)重(zhong)要(yao)事(shi)務(wu)做(zuo)出(chu)決(jue)策(ce)。這(zhe)些(xie)地(di)區(qu)高(gao)管(guan)團(tuan)隊(dui)的(de)特(te)點(dian)是(shi)具(ju)有(you)協(xie)作(zuo)精(jing)神(shen)和(he)企(qi)業(ye)家(jia)的(de)敏(min)銳(rui)。頂(ding)級(ji)高(gao)管(guan)和(he)專(zhuan)家(jia)們(men)在(zai)各(ge)個(ge)市(shi)場(chang)之(zhi)間(jian)來(lai)回(hui)奔(ben)波(bo)，例(li)如(ru)，鼓(gu)勵(li)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)產(chan)品(pin)設(she)計(ji)人(ren)員(yuan)學(xue)習(xi)日(ri)本(ben)的(de)創(chuang)新(xin)或(huo)向(xiang)一(yi)位(wei)在(zai)印(yin)度(du)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)領(ling)導(dao)人(ren)取(qu)經(jing)
，或(huo)者(zhe)研(yan)究(jiu)能(neng)在(zai)馬(ma)來(lai)西(xi)亞(ya)簡(jian)化(hua)操(cao)作(zuo)和(he)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)的(de)技(ji)術(shu)。許(xu)多(duo)高(gao)管(guan)認(ren)為(wei)
，使(shi)整(zheng)個(ge)地(di)區(qu)的(de)管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)都(dou)使(shi)用(yong)一(yi)種(zhong)共(gong)同(tong)語(yu)言(yan)，對(dui)於(yu)推(tui)廣(guang)這(zhe)些(xie)最(zui)佳(jia)做(zuo)法(fa)是(shi)必(bi)不(bu)可(ke)少(shao)的(de)。

　　考慮城市，而不是考慮地區或國家

　　為了使在亞洲的運營有效，消費品企業必須既從地區層麵去思考慮，但又立足於當地去銷售產品：它(ta)們(men)通(tong)過(guo)重(zhong)點(dian)關(guan)注(zhu)都(dou)市(shi)群(qun)
，而(er)不(bu)是(shi)將(jiang)整(zheng)個(ge)國(guo)家(jia)看(kan)作(zuo)一(yi)個(ge)市(shi)場(chang)，就(jiu)做(zuo)得(de)更(geng)好(hao)。近(jin)年(nian)來(lai)，許(xu)多(duo)跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)為(wei)了(le)更(geng)精(jing)準(zhun)地(di)了(le)解(jie)亞(ya)洲(zhou)市(shi)場(chang)，嚐(chang)試(shi)將(jiang)亞(ya)洲(zhou)市(shi)場(chang)細(xi)分(fen)為(wei)國(guo)家(jia)下(xia)麵(mian)的(de)各(ge)個(ge)大(da)區(qu)
，或(huo)者(zhe)根(gen)據(ju)人(ren)口(kou)規(gui)模(mo)或(huo)家(jia)庭(ting)收(shou)入(ru)，精(jing)心(xin)製(zhi)定(ding)更(geng)多(duo)類(lei)型(xing)的(de)都(dou)市(shi)化(hua)戰(zhan)略(lve)。由(you)於(yu)這(zhe)些(xie)方(fang)法(fa)忽(hu)略(lve)了(le)消(xiao)費(fei)在(zai)偏(pian)好(hao)和(he)消(xiao)費(fei)行(xing)為(wei)上(shang)的(de)至(zhi)關(guan)緊(jin)要(yao)的(de)各(ge)種(zhong)差(cha)異(yi)，因(yin)此(ci)，並(bing)未(wei)實(shi)現(xian)資(zi)源(yuan)投(tou)入(ru)的(de)最(zui)優(you)化(hua)。麥(mai)肯(ken)錫(xi)的(de)經(jing)驗(yan)表(biao)明(ming)，在(zai)亞(ya)洲(zhou)，都(dou)市(shi)群(qun)對(dui)消(xiao)費(fei)品(pin)企(qi)業(ye)來(lai)講(jiang)是(shi)最(zui)合(he)適(shi)的(de)戰(zhan)略(lve)和(he)營(ying)銷(xiao)單(dan)元(yuan)。通(tong)常(chang)，我(wo)們(men)會(hui)建(jian)議(yi)客(ke)戶(hu)忽(hu)略(lve)“森林”，關注“樹木”。

　　迄(qi)今(jin)為(wei)止(zhi)，無(wu)論(lun)在(zai)亞(ya)洲(zhou)的(de)發(fa)達(da)市(shi)場(chang)還(hai)是(shi)新(xin)興(xing)市(shi)場(chang)
，城(cheng)市(shi)都(dou)是(shi)大(da)眾(zhong)消(xiao)費(fei)的(de)主(zhu)要(yao)節(jie)點(dian)，而(er)且(qie)，城(cheng)市(shi)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)必(bi)將(jiang)與(yu)日(ri)俱(ju)增(zeng)。在(zai)日(ri)本(ben)，所(suo)有(you)消(xiao)費(fei)者(zhe)有(you)一(yi)半(ban)以(yi)上(shang)都(dou)居(ju)住(zhu)在(zai)東(dong)京(jing)或(huo)大(da)阪(ban)。韓(han)國(guo)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)有(you)1/5居住在首爾。在中國，據麥肯錫全球研究院估計
，到2025年，將有超過3.5億人離開農村進城，將會形成不少於23個人口超過500萬人的大都市2。而在印度
，到2050年，將有超過7億人走上同樣的進城之路，將會形成多達36個超級城市。

　　這些人口遷徙的規模史無前例。它們將為全球消費品企業創造巨大的機會——但也會帶來巨大的麻煩。當中國和印度的這些移民遷入城市後，他們將會接受新的社會身份。他們還將接受新的食品、時裝、娛樂形式和生活方式。然而
，他們將是對現有名牌產品毫不熟悉、變化無常的消費者。當亞洲這些新的城市居民被要求在服飾方麵列舉頂級競爭者時
，他們會提到像路易 • 威登（Louis Vuitton）或古奇（Gucci）等名牌
，但往往也會列數一些當地的“新貴”品牌。

　　當他們富足後，他們的消費愛好可能會變得更為多樣化。2005年
，麥肯錫對中國消費者進行了廣泛的調查，我們發現

，根據消費者所居住城市的規模和GDP
，就能可靠地預測出他們的消費習慣。例如，居住在北京、上海和其他一級城市的消費者往往傾向於購買類似的產品。由於在未來3年裏，中國中高收入家庭的數量將會增加兩倍，因此，他們所在的地域將變得更加重要。到2008年止，從居住的城市已能預測出中高收入群體中3/4的人的消費心態（如欲了解更多信息，請參閱“解讀中國的富裕消費群體”）。

　　因此
，近年來，高檔電冰箱市場在上海增長了20％，而在鄰近的南京僅僅增長了8％。與深圳的消費者相比，廣州的消費者更有可能購買帶先進液晶顯示屏（LCD）的照相機，深圳是距廣州僅有100公裏的另一個一級城市
，那裏的消費者更喜歡機身輕薄的便攜式相機。全球企業必須精心考慮在亞洲都市市場運營的地點和方式。

　　按本地需求定製產品，而不能隻是稍加調整

　　quanqiuqiyexiangyazhouxiaofeizheyijiaxiaoshouweifadashichangxiaofeizheshejidechanpindeshidaizaoyiyiqubufufan。jibianshigenjuyazhouxiaofeizhedeminganduduixianyouchanpinxianjinxingtiaozheng，yebuzuyimanzuqixuqiu。rujin，huodechenggongsuoxuyaodenengli，bujinshilejiezhenggediquyijidangdixiaofeizhedepinweiheaihao，erqiehaibaokuozaiyazhoushejichanpin
，shejifuwu。

　　當韓國的LG電子公司在20世紀90年代進入印度市場時
，曾經曆過一段困難時期
，直到印度改革了外國投資法規，使該公司能投資在當地進行產品設計和開辦製造工廠3。例如
，LG公司注意到，許多印度人用自己的電視機來聽音樂
，因此，就推出了采用更好的揚聲器和成本更低的顯示器（以保持具有競爭力的價格）的新型電視機。該公司還營銷其他許多原創產品，包括用本地語言顯示程序菜單的電器，色彩更豔麗、冷凍室較小的電冰箱，適合印度大家庭使用的大容量洗衣機
，以及具有一按即得“印度菜譜”烹調功能的微波爐。LG公司之所以能夠實現這些創新
，是因為它大量投資於本地研發活動，並招聘了數千名拔尖的印度設計師和工程師加入其運營隊伍。LG公司在班加羅爾的產品創新中心是該公司在韓國以外設立的最大產品創新中心。該公司已成為印度電視機、電冰箱、空調器和洗衣機市場的領軍企業。

　　本(ben)地(di)設(she)計(ji)在(zai)亞(ya)洲(zhou)已(yi)變(bian)得(de)更(geng)加(jia)重(zhong)要(yao)，因(yin)為(wei)在(zai)許(xu)多(duo)亞(ya)洲(zhou)市(shi)場(chang)中(zhong)，消(xiao)費(fei)者(zhe)都(dou)期(qi)望(wang)為(wei)他(ta)們(men)提(ti)供(gong)品(pin)種(zhong)豐(feng)富(fu)的(de)各(ge)種(zhong)產(chan)品(pin)
，並(bing)希(xi)望(wang)縮(suo)短(duan)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)周(zhou)期(qi)。百(bai)勝(sheng)餐(can)飲(yin)集(ji)團(tuan)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)必(bi)勝(sheng)客(ke)（Pizza Hut）連鎖店除了賣匹薩餅以外
，也銷售許多中國食品。2004年，該公司又新開了隻售賣中國食品的東方既白（East Dawning）連鎖店。肯德基定製了符合本地口味的菜單

，並且每個月都要推出新的菜品。台灣的頂益（Tingyi）公司是在中國大陸生產“康師傅”方便麵的領軍企業，它利用本地設計人員重新改造了整個產品類別，分別創建了高檔品牌和低成本品牌。

　　在亞洲市場
，價格是定製產品至關重要的組成部分。對於除了少數幾種產品以外的幾乎所有產品類別而言，銷售量——而不是高利潤率——是獲得持續成功的關鍵。某些類別的產品（如服裝、汽車和消費電子產品）價格已經下降到僅僅在幾年前還難以想象的水平。此外
，像寶潔公司（P&G）和印度斯坦利華公司（Hindustan Lever）這(zhe)種(zhong)老(lao)牌(pai)消(xiao)費(fei)品(pin)企(qi)業(ye)已(yi)經(jing)不(bu)止(zhi)一(yi)次(ci)地(di)發(fa)現(xian)，為(wei)了(le)吸(xi)引(yin)消(xiao)費(fei)者(zhe)購(gou)買(mai)價(jia)格(ge)更(geng)高(gao)的(de)產(chan)品(pin)
，令(ling)人(ren)信(xin)服(fu)的(de)入(ru)門(men)級(ji)產(chan)品(pin)和(he)品(pin)牌(pai)是(shi)必(bi)不(bu)可(ke)少(shao)的(de)。通(tong)常(chang)，可(ke)采(cai)用(yong)降(jiang)低(di)高(gao)檔(dang)產(chan)品(pin)設(she)計(ji)標(biao)準(zhun)的(de)方(fang)法(fa)，專(zhuan)注(zhu)於(yu)亞(ya)洲(zhou)消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)為(wei)最(zui)有(you)價(jia)值(zhi)的(de)產(chan)品(pin)特(te)點(dian)和(he)屬(shu)性(xing)。例(li)如(ru)，寶(bao)潔(jie)公(gong)司(si)通(tong)過(guo)降(jiang)低(di)包(bao)裝(zhuang)成(cheng)本(ben)，使(shi)佳(jia)潔(jie)士(shi)牙(ya)膏(gao)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)售(shou)價(jia)降(jiang)低(di)了(le)50％以上，對於消費者來說，牙膏的包裝遠不如能夠選擇各種不同的香型配方更重要。

　　財務措施也能發揮作用。李維•施特勞斯公司（Levi Strauss）最近宣布，它將允許印度消費者以3個月內分期付款的方式購買價格超過33美元的牛仔褲。該公司在班加羅爾對該計劃的試點情況顯示，利用這種可選方式購買牛仔褲的消費者其花費平價增加了50％。李維公司推出該計劃，既能保持其牛仔褲作為一種高品質的、人們夢寐以求的產品形象
，同時又能使成千上萬並不富裕的年輕消費者能夠更容易地購買到李維牛仔褲。

　　在(zai)推(tui)動(dong)產(chan)品(pin)價(jia)格(ge)更(geng)低(di)廉(lian)方(fang)麵(mian)，供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)所(suo)起(qi)的(de)作(zuo)用(yong)並(bing)不(bu)亞(ya)於(yu)財(cai)務(wu)措(cuo)施(shi)和(he)產(chan)品(pin)設(she)計(ji)。亞(ya)洲(zhou)最(zui)精(jing)明(ming)的(de)消(xiao)費(fei)品(pin)企(qi)業(ye)已(yi)經(jing)采(cai)納(na)了(le)由(you)快(kuai)速(su)時(shi)尚(shang)零(ling)售(shou)商(shang)和(he)日(ri)本(ben)汽(qi)車(che)製(zhi)造(zao)商(shang)首(shou)創(chuang)的(de)技(ji)術(shu)，這(zhe)些(xie)技(ji)術(shu)可(ke)使(shi)整(zheng)個(ge)供(gong)應(ying)鏈(lian)運(yun)行(xing)節(jie)奏(zou)加(jia)快(kuai)、運營成本降低。例如，LGgongsiyijiangzaiyazhoudedingdanlvyuezhouqicongjigeyuesuoduandaojinjinjizhou。lingshoushanghexiaofeipinqiyezhengzairenshidao
，duiyumouxiechanpinmenleieryan，kuaisugongyingliankeyiquebaochanpingengxinxian，yijiduicongshishangchanpindaoxiaofeidianzichanpindemeizhongchanpindeliuxingqushigengkuaidizuochufanying。

　　學會利用多種渠道進行營銷和銷售

　　zaiyazhoudefazhanzhongshichang

，chuantongmeitihezaixianmeitideshentoulvyaobizaifadashichangdi，yinci

，yingxiangxiaofeizhegoumaijuedingdegongzuogengjiafuza。xiaofeipinqiyebixushanchangliyongduozhongqudaohetongguogezhongmeijie——不僅包括電視
、廣播

、印刷品和互聯網，而且還有事件營銷、戶外廣告、手機短信、店內促銷和教育活動等——去幫助消費者形成品牌觀念。為了管理這種向多渠道零售和銷售的轉變，就要求企業采用新的市場營銷和品牌建設方法。

　　在所有消費商品的銷售中
，現代零售鏈所占的比例在中國大約僅為1/3
，在印度還不到1/5；與yu之zhi相xiang比bi，家jia庭ting經jing營ying的de小xiao商shang店dian所suo起qi的de作zuo用yong重zhong要yao得de多duo。在zai所suo有you的de零ling售shou業ye態tai中zhong

，消xiao費fei品pin企qi業ye都dou必bi須xu設she法fa影ying響xiang貨huo架jia空kong間jian的de使shi用yong和he商shang品pin的de陳chen列lie，因yin為wei銷xiao售shou點dian因yin素su對dui消xiao費fei者zhe的de購gou買mai決jue定ding有you著zhe比bi以yi往wang更geng大da的de影ying響xiang。如ru今jin，在zai亞ya洲zhou，重zhong點dian客ke戶hu管guan理li的de重zhong要yao性xing比bi在zai發fa達da市shi場chang要yao小xiao。許xu多duo全quan球qiu企qi業ye采cai用yong了le錯cuo誤wu的de做zuo法fa，因yin為wei它ta們men試shi圖tu依yi賴lai於yu第di三san方fang分fen銷xiao商shang的de銷xiao售shou團tuan隊dui和he重zhong點dian客ke戶hu管guan理li程cheng序xu來lai促cu進jin銷xiao售shou，這zhe些xie做zuo法fa在zai本ben土tu或huo在zai過guo去qu確que實shi有you效xiao。

　　zhengruzaiqitadiquyijingzhengmingdenayang，jinkuaishiyingcongzhijiemianduixiaofeizhedexiaoshouqudaohuoquzengchangdezuofahuoxuyejiangzaiyazhoudiqubiandegengjiazhongyao。zaiyixiedoushiqunzhong
，mouxieshangpinmenlei（如消費電子產品和服裝）wangshangxiaoshouliangdezengchangzhengkaishichaoguochuantongdexiaoshouqudao。zairiben，jinniandaomuqianweizhi
，zhixiaoqudaodexiaoshouliangyijingchaoguolezaibaihuoshangdiandexiaoshouliang。zhongguozuidadewangshanglingshoushangtaobaowangzi2003年開業以來，其年銷售量已飆升到超過140億美元。據蘭蔻（Lancôme）公司報告，它與中國最大的搜索引擎百度（Baidu）公司的合作，幫助其在中國的網上銷售量提升了30％。安利（AmWay）公司通過一個由30萬名銷售代表組成的網絡
，以上門推銷方式銷售其產品
，現已成為中國最大的消費包裝商品企業之一。

　　隨著亞洲各國經濟的不斷發展和成熟，今天這個狂熱混亂、競爭激烈、支zhi離li破po碎sui的de市shi場chang必bi然ran會hui讓rang位wei於yu一yi個ge更geng加jia穩wen定ding的de市shi場chang，其qi中zhong隻zhi有you更geng少shao的de競jing爭zheng者zhe能neng享xiang有you更geng大da的de市shi場chang份fen額e和he更geng豐feng厚hou的de利li潤run。現xian代dai零ling售shou業ye態tai的de滲shen透tou率lv將jiang會hui不bu斷duan增zeng大da。不bu過guo，這zhe將jiang是shi一yi個ge漫man長chang的de曆li程cheng，而er且qie其qi間jian會hui充chong滿man曲qu折zhe和he反fan複fu。

　　當成功企業學會了快速決策，以滿足對速度、規模
、本土化以及低成本的要求
，它們將會試驗和采納更符合企業家精神的新的管理方法。這些企業或許都共同擁有以下4個特點：第一，它們的行動迅速、適shi應ying性xing強qiang的de業ye務wu模mo式shi將jiang充chong分fen利li用yong整zheng個ge亞ya洲zhou地di區qu的de規gui模mo優you勢shi和he創chuang新xin成cheng果guo
，並bing且qie其qi地di區qu性xing的de組zu織zhi結jie構gou和he運yun營ying實shi踐jian將jiang反fan映ying這zhe種zhong市shi場chang變bian化hua。第di二er
，它ta們men的de資zi源yuan配pei置zhi將jiang以yi本ben地di化hua為wei主zhu，重zhong點dian關guan注zhu產chan品pin種zhong類lei、零售業態和品牌戰略的開發，其目標是應對嚴格確定的都市群（而不是各個國家）的爆炸式增長機會。第三，將利用反應更快、chengbengengdidegongyinglian
，weikemanzuchengshiqunxiaofeishuipingdeaihaohexuqiuerdingzhidechanpinjijiagetigongzhichi。zuihou，jiangliyongpinpaiyingxiaojinengkaizhanyingxiaohuodong，bingtongguogezhongbutongdequdaoxiaoshouchanpin。duiyuquanqiuxiaofeipinqiyelaishuo，tamenzhengduoyazhoushichangdebodouxianzaiyijingbeiyigedoushiqunlianzheyigedoushiqun、一個城市接著一個城市地連成了一片。

　　日本在中國的挫折

　　日本企業是30年前中國剛開始對外開放就最早進入中國的先行者之一。例如，日本主要的啤酒生產商三得利（Suntory）公司就是率先在中國啤酒市場成立合資企業的第一家外國公司。日本第二大便利店連鎖企業羅森（Lawson）公gong司si是shi第di一yi家jia在zai上shang海hai獲huo得de特te許xu經jing營ying權quan的de海hai外wai零ling售shou商shang。然ran而er，日ri本ben企qi業ye早zao期qi令ling人ren氣qi餒nei的de經jing曆li使shi它ta們men對dui在zai中zhong國guo獲huo得de長chang期qi成cheng功gong的de前qian景jing產chan生sheng了le懷huai疑yi。

　　盡管日本企業擁有進入中國市場早、地(di)理(li)位(wei)置(zhi)鄰(lin)近(jin)，以(yi)及(ji)中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)日(ri)本(ben)品(pin)牌(pai)的(de)質(zhi)量(liang)評(ping)價(jia)很(hen)高(gao)等(deng)有(you)利(li)條(tiao)件(jian)，但(dan)在(zai)如(ru)今(jin)的(de)中(zhong)國(guo)，日(ri)本(ben)的(de)消(xiao)費(fei)品(pin)企(qi)業(ye)已(yi)經(jing)遠(yuan)遠(yuan)落(luo)後(hou)於(yu)其(qi)全(quan)球(qiu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)。麥(mai)肯(ken)錫(xi)對(dui)12個麵向消費者的行業的一項分析發現，除了在某些領域（如汽車和護膚品）的(de)少(shao)數(shu)幾(ji)家(jia)優(you)秀(xiu)企(qi)業(ye)以(yi)外(wai)，日(ri)本(ben)的(de)主(zhu)要(yao)消(xiao)費(fei)品(pin)企(qi)業(ye)在(zai)中(zhong)國(guo)大(da)多(duo)處(chu)境(jing)艱(jian)難(nan)。有(you)些(xie)企(qi)業(ye)已(yi)經(jing)放(fang)棄(qi)了(le)在(zai)中(zhong)國(guo)建(jian)立(li)成(cheng)功(gong)業(ye)務(wu)的(de)希(xi)望(wang)，並(bing)將(jiang)關(guan)注(zhu)重(zhong)點(dian)轉(zhuan)向(xiang)了(le)其(qi)他(ta)地(di)區(qu)（如東南亞）。日本企業遇到困難特別多的行業包括包裝食品、個人護理用品、家庭護理用品、個人電腦和移動電話。

　　麥肯錫對30多家重要的日本企業（主要集中在消費品行業）的(de)高(gao)管(guan)進(jin)行(xing)的(de)一(yi)項(xiang)調(tiao)查(zha)發(fa)現(xian)，受(shou)訪(fang)者(zhe)普(pu)遍(bian)都(dou)將(jiang)中(zhong)國(guo)視(shi)為(wei)一(yi)個(ge)非(fei)常(chang)重(zhong)要(yao)的(de)市(shi)場(chang)。但(dan)是(shi)，有(you)許(xu)多(duo)高(gao)管(guan)承(cheng)認(ren)
，自(zi)己(ji)所(suo)在(zai)的(de)企(qi)業(ye)在(zai)中(zhong)國(guo)隻(zhi)經(jing)曆(li)了(le)有(you)限(xian)的(de)成(cheng)功(gong)，並(bing)對(dui)改(gai)善(shan)這(zhe)種(zhong)狀(zhuang)況(kuang)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)流(liu)露(lu)出(chu)挫(cuo)敗(bai)感(gan)
，甚(shen)至(zhi)認(ren)為(wei)徒(tu)勞(lao)無(wu)益(yi)。要(yao)想(xiang)獲(huo)得(de)重(zhong)要(yao)的(de)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，為(wei)時(shi)已(yi)晚(wan)，持(chi)這(zhe)種(zhong)感(gan)覺(jiao)的(de)高(gao)管(guan)的(de)比(bi)例(li)高(gao)得(de)令(ling)人(ren)詫(cha)異(yi)。

　　幾乎所有的受訪高管都預計，在未來的3年 ～ 5年裏，他們所在企業的總收入裏隻有不到10％來自中國；有超過一半的受訪高管表示，其企業收入隻有不到5％來自中國。有超過70％的受訪高管認為，現在是增加在中國投資的合適時機；21％的受訪高管表示，現在投資已經太遲，或者對現在投資能否起作用吃不太準。60％的受訪者表示，所在企業在中國雇用的中國高管還不到全體高管的1/10。隻有25％受訪高管表示，他們有讓中國高管到日本呆一段時間的計劃。隻有兩家企業的受訪高管認為，他們在中國的運營具有“高度獨立”於總部的特點。

　　有許多受訪高管表達了對中國不健全的法律和監管體係的失望之情。不過
，他們也承認
，自己的企業在管理政府關係、吸引有能力的中國雇員，以及根據當地消費者的需求和經濟能力定製產品等方麵存在許多問題。鑒於中國市場對以日本為基地的企業（其本國市場已經飽和並日益萎縮）具有的戰略重要性，所有這些問題和困難更顯得愈加突出。對於許多日本的消費品企業來說，在中國的成功可能證明對其全球競爭——乃至生存——都非常關鍵。