在zai您nin對dui業ye務wu組zu合he的de評ping估gu過guo程cheng中zhong，是shi否fou存cun在zai有you待dai發fa現xian的de奇qi珍zhen異yi寶bao
？大da多duo數shu企qi業ye會hui定ding期qi對dui自zi身shen的de運yun營ying情qing況kuang進jin行xing審shen查zha，確que保bao自zi己ji是shi這zhe些xie業ye務wu的de最zui佳jia擁yong有you者zhe
，同tong時shi，在zai這zhe一yi過guo程cheng中zhong，確que定ding哪na些xie業ye務wu可ke以yi剝bo離li，以yi籌chou集ji資zi金jin，把ba握wo其qi他ta商shang機ji。但是，這些企業通常會忽視支持服務部門
，將其視為成本中心
，主要在削減成本或外包時才會考慮到，而不當成是已經成熟、可以剝離的業務部門。

　　這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個的服務活動是一種不錯的選擇，這包括外包商品化的企業總部職能（如財務和會計、人力資源和采購）、IT 職能（如谘詢服務台
、基礎設施運營、應用程序管理）以及與具體行業相關的職能（如航空公司的預定和票務管理、銀行的支付處理）。然而
，當企業將支持服務整合為單獨的一個部門時，該服務就可能構成一項可全部出售、頗具吸引力的業務，價值會超過一個5～8年的支持服務合同所帶來的價值。出售方企業可以減少運營成本、籌集到資金
，並從資產負債表中刪除相關資產。而購買方企業則可以獲得資產
、專(zhuan)業(ye)技(ji)能(neng)

，興(xing)許(xu)還(hai)可(ke)能(neng)將(jiang)業(ye)務(wu)拓(tuo)展(zhan)到(dao)頗(po)具(ju)吸(xi)引(yin)力(li)的(de)地(di)區(qu)，並(bing)獲(huo)得(de)需(xu)要(yao)支(zhi)持(chi)服(fu)務(wu)的(de)新(xin)客(ke)戶(hu)。盡(jin)管(guan)如(ru)此(ci)
，即(ji)便(bian)是(shi)從(cong)理(li)論(lun)上(shang)理(li)解(jie)這(zhe)種(zhong)理(li)念(nian)的(de)高(gao)管(guan)也(ye)會(hui)擔(dan)心(xin)資(zi)產(chan)剝(bo)離(li)的(de)實(shi)際(ji)障(zhang)礙(ai)——信用緊縮和一個對資產需求疲軟的市場——會大於剝離帶來的好處，或者，他們擔心出售方在剝離後將不得不為這些服務支付更高的成本。

　　buguo


，duiyuyimanzumouxiexianjuetiaojiandeqiyelaishuo，zheshiyigehenzhongyaodejihui。youhenduoduinenggoutigongzhenzhengjiazhidegongxiangfuwubumenhenganxingqudemaijia。womendui30多宗近期交易進行了研究
，結果發現
，進行這種資產剝離的企業
，立即獲得的現金平均為所出售資產賬麵價值的250%。相應的好處還包括，立竿見影的成本節約

，最高可節約40%的成本，而且整個年度還可將成本再降低2%以上，在大多數情況下，甚至還能夠提高服務質量1。zhexieshuziyuleisizichandezuixinjiaoyibeishuzhishifenjiejin。ciwai，boligongxiangfuwubumenhaibaohanchuangzaojiazhideqianzaijihui，yinci，suohuoyichukenenghuichaoguoconggongkaishichangjiaoyisuonengdedaodehaochu。

　　哪些企業應該進行剝離

？

　　並(bing)非(fei)所(suo)有(you)企(qi)業(ye)都(dou)應(ying)考(kao)慮(lv)剝(bo)離(li)其(qi)直(zhi)屬(shu)的(de)支(zhi)持(chi)服(fu)務(wu)中(zhong)心(xin)。在(zai)資(zi)產(chan)剝(bo)離(li)能(neng)吸(xi)引(yin)買(mai)家(jia)之(zhi)前(qian)，很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)首(shou)先(xian)需(xu)要(yao)下(xia)內(nei)功(gong)，發(fa)展(zhan)自(zi)己(ji)共(gong)享(xiang)服(fu)務(wu)部(bu)門(men)的(de)能(neng)力(li)或(huo)改(gai)善(shan)其(qi)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)。以(yi)下(xia)企(qi)業(ye)尤(you)其(qi)應(ying)采(cai)取(qu)這(zhe)種(zhong)舉(ju)措(cuo)：支持服務仍分散在各個業務部門中或僅由一個中心部門進行鬆散控製的企業、業務流程尚未進行標準化的企業、IT 係統分散且主要依賴遺留應用程序因而需要進行清理的企業等。此外，即將進行大規模重組（剝離或收購一項主要業務）的企業，可能也適合在內部保留支持服務
，以便控製質量、避免增加轉型期困難的複雜程度，並降低失去關鍵人員的風險。

　　顯xian而er易yi見jian，如ru果guo某mou個ge業ye務wu部bu門men擁yong有you獨du特te的de能neng力li
，或huo某mou個ge企qi業ye對dui服fu務wu有you特te殊shu要yao求qiu，那na麼me
，將jiang該gai部bu門men全quan部bu出chu售shou會hui使shi賣mai方fang企qi業ye在zai與yu購gou買mai方fang商shang討tao後hou續xu服fu務wu協xie議yi時shi處chu於yu劣lie勢shi，因yin為wei買mai方fang掌zhang握wo了le漫man天tian要yao價jia的de籌chou碼ma。不bu過guo

，根gen據ju我wo們men的de經jing驗yan，出chu售shou方fang通tong常chang都dou擁yong有you足zu夠gou多duo的de合he格ge的de替ti代dai服fu務wu提ti供gong商shang，因yin而er能neng進jin行xing有you競jing爭zheng性xing的de後hou續xu談tan判pan。

　　我們還發現，適合剝離業務的企業往往都擁有足夠成熟的服務中心，能適應控製權的改變：此類業務部門是已擁有自己的銷售和服務文化的獨立實體；其產品目錄帶有清楚的服務水平協議 (SLA)
，以規範購買方獲得的服務類型、數量和質量；至少能滿足出售方30%的需求。最後，該業務部門的增長對該企業的成功應不具有重要的戰略意義，且該企業必須願意和能夠管理因剝離而產生的服務合同。

　　即(ji)使(shi)對(dui)於(yu)符(fu)合(he)這(zhe)些(xie)先(xian)決(jue)條(tiao)件(jian)的(de)企(qi)業(ye)，剝(bo)離(li)支(zhi)持(chi)服(fu)務(wu)部(bu)門(men)也(ye)隻(zhi)有(you)在(zai)帶(dai)來(lai)的(de)好(hao)處(chu)超(chao)過(guo)通(tong)過(guo)簡(jian)單(dan)的(de)外(wai)包(bao)合(he)同(tong)創(chuang)造(zao)的(de)價(jia)值(zhi)時(shi)才(cai)具(ju)有(you)吸(xi)引(yin)力(li)。對(dui)於(yu)出(chu)售(shou)方(fang)來(lai)說(shuo)，這(zhe)就(jiu)意(yi)味(wei)著(zhe)要(yao)找(zhao)到(dao)這(zhe)樣(yang)一(yi)個(ge)買(mai)家(jia)：能以比當前低的成本提供質量合格的服務；能提供足夠靈活的服務合同，以適應技術和使用方式的變化；nenggouzhifuzugougaodeyijia
，yibianrangchushoufangyouchongfendeliyouyongjiuzhuanrangquanbuzichandekongzhiquanhesuoyouquan。duiyunengtigongyurenheqitashougouleisidejiazhichuangzaojihuidezhichifuwubumen
，goumaifangqueshibiaoxianchuyijiashougoudeyiyuan（圖表）。有吸引力的業務部門應具備以下特點：獨立運營的能力
、從運營和麵向客戶的角度來看有讓人感興趣的地理覆蓋區域、有能加強服務提供商產品或服務的針對特定行業專門能力、有巨大的增長潛力
、或獨有的知識產權。

　　現實提供了大量的成功銷售案例。比如，英國航空公司的支持服務部門 WNS。WNS 曾經是英國航空公司的全資子公司，2002年4月
，英國航空公司將其70%的股份出售給私募股權公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下
，WNS 得以將自己在財務和會計
、人力資源和收益管理等方麵的服務擴大到許多新客戶。另一個銷售案例的主角是私募股權公司 Cinven 和 BC Partners
，它們在2005年收購了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司
、Iberia 航空公司和法國航空公司的票務部門 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此後
，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業務，並減少了運營成本。2007年，Cinven 對 Amadeus 進行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務提供商 Capgemini 收購 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之後
，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業務流程外包服務的平台。

　　並非所有公司都滿足這些先決條件
，不滿足條件的公司不應操之過急。一家躋身《財富》200強qiang的de基ji礎chu材cai料liao公gong司si，在zai四si年nian前qian首shou次ci對dui出chu售shou其qi支zhi持chi服fu務wu中zhong心xin的de想xiang法fa進jin行xing了le評ping估gu，但dan確que定ding該gai業ye務wu部bu門men為wei自zi己ji公gong司si的de內nei部bu客ke戶hu提ti供gong的de服fu務wu還hai不bu夠gou


，因yin此ci，還hai不bu足zu以yi吸xi引yin恰qia當dang的de潛qian在zai購gou買mai者zhe。另ling外wai
，該gai公gong司si當dang時shi正zheng在zai剝bo離li一yi個ge主zhu要yao的de部bu門men，因yin此ci決jue定ding不bu能neng冒mao險xian在zai完wan成cheng重zhong組zu前qian失shi去qu對dui支zhi持chi服fu務wu的de直zhi接jie控kong製zhi。最zui近jin，在zai上shang述shu問wen題ti都dou解jie決jue後hou，該gai公gong司si剝bo離li了le自zi己ji的de支zhi持chi服fu務wu中zhong心xin。

　　誰是最合適的擁有者？

　　根(gen)據(ju)我(wo)們(men)的(de)經(jing)驗(yan)，很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)都(dou)會(hui)對(dui)收(shou)購(gou)成(cheng)熟(shu)的(de)支(zhi)持(chi)服(fu)務(wu)中(zhong)心(xin)感(gan)興(xing)趣(qu)。而(er)其(qi)中(zhong)的(de)訣(jue)竅(qiao)在(zai)於(yu)，隻(zhi)與(yu)支(zhi)持(chi)服(fu)務(wu)部(bu)門(men)對(dui)其(qi)具(ju)有(you)真(zhen)正(zheng)價(jia)值(zhi)的(de)潛(qian)在(zai)購(gou)買(mai)方(fang)進(jin)行(xing)談(tan)判(pan)。出(chu)售(shou)方(fang)必(bi)須(xu)了(le)解(jie)支(zhi)持(chi)服(fu)務(wu)部(bu)門(men)對(dui)於(yu)各(ge)種(zhong)企(qi)業(ye)的(de)價(jia)值(zhi)，包(bao)括(kuo)服(fu)務(wu)提(ti)供(gong)商(shang)和(he)金(jin)融(rong)購(gou)買(mai)商(shang)（如私募股權公司）等
，並製定一份不多於5個候選者的最終入圍名單，然後，邀請這些候選者進行談判。參與上述活動的團隊成員通常包括首席信息官或支持服務業務的負責人
、首席財務官，對於較大的交易，還包括首席執行官。

　　首先
，這個團隊應假定該業務部門可以自由地為任何客戶服務，且可獲得供該部門發展的資源，然後，據此製定一個現實的3～5nianyewujihua
，congerpanduanzijideqiyeshifouzuishiheyongyougaiyewubumen。zhidingjihuashiyingkaolvgaiyewubumendezengchangjihui，yijigaibumenyaodadaozuijiashijiandeshuipingsuoxudechengbenhezhilianggaijin。ruguogaijihuanenggoubangzhuzhichifuwuzhongxinchanshengbimuqiandeyuqigenggaodejiazhi，zegaituanduibixuzaikaolvgongsiduiqitayewubumenqiwangdeqingkuangxia，quedinggongsishifouyouzugoudeziyuanlaijinxingbiyaodetouzihetishengsuoxudenengli。ruguogaijihuayaoqiuduizhichifuwuzhongxinjinxingguoduodeguanzhuhuozhixingqilaibijiaokunnan

，biru，zaiweijingzhengzhefuwufangmiancunzaiguyoudexianzhi，najiubiaoming
，kenengqitaqiyegengshiheyongyougaizhongxin，ergongsizeyingkaolvbolizheyiyewubumen。

　　交易談判

　　當企業要進行業務剝離時，高管們需要完成兩項頗有挑戰性的任務：盡可能為出售業務贏得最多的現金付款
；盡可能訂立一個條款最有利的5～8年服務合同。成功的關鍵是同時進行服務合同和銷售價格的談判，通常可通過以下方式實現該目標：邀請最終名單上在規模、xinyuyijianhetongguidingdezhiliangtigongfuwudenenglifangmianjunyoubaozhengdekekaogoumaifang，canyujingpaihuodong，yiquedinggaiyewubumendechushoujiage，yijifuwuhetongzhongzuizhongyaodechanpinhe SLA 的價格。隨後，應邀請出價最高的前三名購買方參與更具體的開放式談判。

　　候選者過多會產生問題。一家大型跨國公司與超過25個ge競jing標biao者zhe展zhan開kai了le談tan判pan流liu程cheng，結jie果guo發fa現xian，無wu法fa對dui這zhe些xie競jing標biao者zhe進jin行xing評ping估gu，因yin為wei該gai公gong司si不bu可ke能neng同tong時shi與yu這zhe麼me多duo的de競jing標biao者zhe就jiu銷xiao售shou和he服fu務wu合he同tong進jin行xing適shi當dang的de談tan判pan。競jing標biao持chi續xu了le6個月
，最後也沒有取得相應結果。後來，該公司決定僅與兩家企業開展具體的談判
，並在兩個月內簽訂了一份滿意的協議。

　　進行此類銷售的談判方法，比如盡職調查
、估值等，與任何其他業務剝離的談判方法並無二致，但應注意以下特殊之處：chushoufangbixuqueding，ruguojinhouzaifuwuzhiliangfangmianchuxianrenhewenti，goumaifanghuizunshouqichangqidehetongyiwuhexiangguanbaozheng。zhezhongleixingdejiaoyiyubiaozhunjiaoyidebutongzhichuhaizaiyu
，zhuanrangdejiazhibujinjinqujueyuzhenduixiaoshoudeqianqifukuanshue，haiyouqitayixiezhongyaodekaolvyinsu

，baokuozuichuhechixudechengbenxuejiane，fuwuhetongdeqixian
，yijizhuanrangyingjian
、軟件和員工所需的投資。

　　服務合同談判所麵臨的挑戰類似於進行任何直接外包合同談判時麵臨的挑戰。賣方通常會提出具體要求，比如限製離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點等。例如
，美國某金融機構要求購買方為該機構在美國的辦事處保留近100名(ming)員(yuan)工(gong)
，以(yi)及(ji)向(xiang)購(gou)買(mai)方(fang)的(de)離(li)岸(an)辦(ban)事(shi)處(chu)分(fen)派(pai)一(yi)定(ding)數(shu)量(liang)的(de)員(yuan)工(gong)
，這(zhe)些(xie)員(yuan)工(gong)僅(jin)為(wei)賣(mai)方(fang)的(de)客(ke)戶(hu)服(fu)務(wu)。一(yi)旦(dan)交(jiao)易(yi)達(da)成(cheng)，賣(mai)方(fang)必(bi)須(xu)保(bao)留(liu)原(yuan)來(lai)隸(li)屬(shu)於(yu)此(ci)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)的(de)關(guan)鍵(jian)人(ren)員(yuan)
，以(yi)確(que)保(bao)所(suo)賣(mai)部(bu)門(men)仍(reng)有(you)所(suo)需(xu)的(de)合(he)同(tong)管(guan)理(li)技(ji)能(neng)，了(le)解(jie)售(shou)出(chu)的(de)係(xi)統(tong)和(he)流(liu)程(cheng)。

　　作者簡介：

　　Petter Østbø 是麥肯錫奧斯陸分公司副董事，Tor Jakob Ramsøy 是該公司的資深董事
；Anders Rasmussen 是麥肯錫哥本哈根分公司董事。

　　注釋：

　　1為wei獲huo取qu這zhe些xie數shu據ju，我wo們men研yan究jiu了le有you關guan交jiao易yi的de媒mei體ti報bao道dao，將jiang這zhe些xie信xin息xi與yu季ji報bao和he投tou資zi者zhe介jie紹shao之zhi類lei的de財cai務wu報bao告gao進jin行xing比bi對dui，並bing采cai訪fang了le這zhe些xie企qi業ye的de高gao管guan或huo熟shu悉xi該gai過guo程cheng的de實shi體ti。