這次對話是Lowell Bryan和Richard Rumeltfansibencijinrongweijiyiyidesanbufenduihuaneirongzhiyi。zaizhedisanbufenduihuazhong
，tamentantaolejinrongweijiduiyudangjindeqiyezhanlveyiweizheshenme。duihuadediyibufentanjiulezheciweijiduiguanlizaochengdeguangfanyingxiang
；對話的第二部分主要關注應對危機的公共政策。

　　許許多多企業和行業的戰略環境都在經曆一種快速的、根本的
、普遍的
、顯而易見的變化，這種情況並不多見。加州大學洛杉磯分校（UCLA）的Richard Rumelt和麥肯錫的Lowell Bryan去年底今年初在《麥肯錫季刊》上分別發表了兩篇文章（“‘結構突變’中的戰略”和“在不確定性中引領前行”），他們認為

，2008年的這次金融危機就發生了這種罕見的情況。他們提出，去杠杆化
、日益擴大的政府在經濟中的作用、對全球貿易和金融市場的不平衡的重新評估
、以及無處不在的不確定性都可能會顛覆企業的業務模式
，創造出難以預料的機遇。Rumelt和Bryan都認為，隨後幾個月的情況已經證實了這種正在進行之中的戰略變化的巨大規模。4月下旬，他們在與《麥肯錫季刊》的Allen Webb的(de)對(dui)話(hua)中(zhong)談(tan)到(dao)，在(zai)不(bu)同(tong)的(de)經(jing)濟(ji)部(bu)門(men)中(zhong)正(zheng)在(zai)發(fa)生(sheng)結(jie)構(gou)性(xing)變(bian)化(hua)
，最(zui)大(da)的(de)機(ji)遇(yu)極(ji)有(you)可(ke)能(neng)出(chu)人(ren)意(yi)料(liao)地(di)與(yu)戰(zhan)略(lve)專(zhuan)家(jia)們(men)當(dang)前(qian)的(de)預(yu)期(qi)完(wan)全(quan)不(bu)同(tong)，因(yin)此(ci)，製(zhi)定(ding)具(ju)有(you)靈(ling)活(huo)性(xing)的(de)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)。

　　《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：你們如何描述當今的戰略環境
？

　　Richard Rumelt: 在zai我wo的de一yi生sheng中zhong
，還hai從cong未wei見jian過guo如ru此ci高gao的de不bu確que定ding性xing水shui平ping。政zheng府fu的de刺ci激ji經jing濟ji計ji劃hua會hui奏zou效xiao嗎ma

？擴kuo大da貨huo幣bi發fa行xing量liang的de策ce略lve會hui奏zou效xiao嗎ma？美mei元yuan會hui崩beng潰kui嗎ma？世shi界jie貿mao易yi會hui重zhong現xian輝hui煌huang嗎ma？消xiao費fei者zhe會hui恢hui複fu信xin心xin嗎ma？

　　suoyouzhexiegenbenxingdebuquedingxingyiweizhe，zhidingzhanlveshiyixiangshifenjianjuderenwu。meigeshangweixianrujuejingderendouxiwangzhidaoruheliyongjingjidimiqi。danwobingweizhenzhengkandaoxuduozhanlvexingdong。wokandaorenmenzaidengdaishijihejieshengziyuan。duiyuguozaokaishixingdongxuyaotichulizhidejinggao。zhezhonggaoshuipingdebuquedingxingyiweizhe，niqueshiyoukenengcaiqucuowudexingdong，erqie，kuansongxindaidehouguoyiweizhe，nizaiyewufahuodechengbendilian、條件寬鬆的資金去從事高杠杆水平的交易。因此，這種戰略行動已經變得更加困難。

　　Lowell Bryan: 在過去幾個月裏，幾乎每個人都躲進了“掩體”。但是，我看到了一些征兆，有人在說，“或許我需要走出去，找點食物和水。”我發現，人們確實開始以一種以前（比如半年或一年前）他們並不願意采用的方式，認真地處理不確定性和從事情景規劃。如果全球化進程開始倒退，如果我們在兩
、三(san)年(nian)中(zhong)出(chu)現(xian)高(gao)通(tong)貨(huo)膨(peng)脹(zhang)，或(huo)者(zhe)，如(ru)果(guo)美(mei)國(guo)高(gao)消(xiao)費(fei)水(shui)平(ping)事(shi)實(shi)上(shang)並(bing)不(bu)是(shi)暫(zan)時(shi)的(de)下(xia)降(jiang)
，而(er)是(shi)更(geng)永(yong)久(jiu)性(xing)的(de)失(shi)而(er)不(bu)得(de)，那(na)麼(me)
，這(zhe)將(jiang)意(yi)味(wei)著(zhe)什(shen)麼(me)呢(ne)？現(xian)在(zai)，人(ren)們(men)正(zheng)開(kai)始(shi)提(ti)出(chu)這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)。無(wu)論(lun)環(huan)境(jing)如(ru)何(he)變(bian)化(hua)，人(ren)們(men)應(ying)如(ru)何(he)開(kai)始(shi)為(wei)具(ju)備(bei)恢(hui)複(fu)力(li)和(he)靈(ling)活(huo)性(xing)而(er)未(wei)雨(yu)綢(chou)繆(mou)呢(ne)？人(ren)們(men)開(kai)始(shi)願(yuan)意(yi)考(kao)慮(lv)改(gai)變(bian)自(zi)己(ji)的(de)業(ye)務(wu)模(mo)式(shi)，並(bing)改(gai)變(bian)自(zi)己(ji)的(de)戰(zhan)略(lve)。

　　我讚同這種看法。如今
，企業開始提出一些更深層次的問題。這樣做是非常值得的。我認為——有60%~70%的可能性——消費者將會捂緊自己的錢包，因為他們將會擔心自己的醫療保健
、儲蓄和養老基金。如果消費支出在今後幾年仍然無法恢複
，到那時又該怎麼辦？這是一種低層次的戰略思考。

　　第二個層次的戰略思考是經濟部門平衡格局的改變。這種結構性突變事件發出的信號之一就是，我們需要更少地做A事，更多地做B事。大多數經濟發展或經濟增長或經濟價值，都來源於這種持續不斷地努力少做A事
，多做B事，無論A和B是什麼。例如，在中國，通過讓人們停止種植稻穀
，轉而開始從事製造業，他們創造出了巨大的財富。

　　令每個人都感到困惑的是，A是什麼，B又是什麼？在美國，我們對於A是什麼已經有了相當清晰的概念。就目前而言
，我們或許已有足夠多的大型購物超市；我們或許已有足夠多的投資銀行家；我們在加州的桔郡肯定已有足夠多的住房。但是，B是什麼？我們應該做些什麼來替代A？當然，那是非集權經濟的光彩之所在——它確實能悟出答案來。但是，這種光彩並不像霓虹燈光那樣
，在每個人臉上一閃而過。

　　Lowell Bryan: 以yi醫yi療liao保bao健jian領ling域yu為wei例li，乍zha看kan起qi來lai
，該gai領ling域yu受shou這zhe次ci危wei機ji的de影ying響xiang可ke能neng不bu像xiang其qi他ta一yi些xie行xing業ye那na樣yang大da。但dan是shi，如ru果guo你ni實shi際ji考kao察cha一yi下xia，就jiu會hui發fa現xian
，醫yi療liao費fei用yong付fu款kuan方fang和he醫yi療liao服fu務wu提ti供gong方fang正zheng在zai承cheng受shou難nan以yi置zhi信xin的de各ge種zhong挑tiao戰zhan，因yin為wei它ta們men資zi產chan負fu債zhai表biao上shang的de投tou資zi價jia值zhi一yi路lu下xia滑hua。醫yi院yuan麵mian臨lin的de另ling一yi個ge大da問wen題ti是shi壞huai賬zhang：大量沒有醫療保險的人使用了急診醫療服務，但他們卻無力付賬。然後，你還會發現
，整個醫療保健體係正麵臨巨大的、仍(reng)在(zai)不(bu)斷(duan)發(fa)展(zhan)的(de)財(cai)政(zheng)問(wen)題(ti)
，這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)源(yuan)於(yu)不(bu)斷(duan)老(lao)化(hua)的(de)人(ren)口(kou)，以(yi)及(ji)美(mei)國(guo)政(zheng)府(fu)福(fu)利(li)計(ji)劃(hua)的(de)運(yun)營(ying)方(fang)式(shi)。因(yin)此(ci)，我(wo)們(men)都(dou)知(zhi)道(dao)，在(zai)這(zhe)個(ge)龐(pang)大(da)的(de)經(jing)濟(ji)部(bu)門(men)中(zhong)，在(zai)我(wo)們(men)如(ru)何(he)在(zai)醫(yi)療(liao)保(bao)健(jian)上(shang)花(hua)錢(qian)、如何創造價值
、如何盈利、利li潤run在zai哪na些xie群qun體ti之zhi間jian應ying如ru何he分fen配pei等deng問wen題ti上shang
，必bi定ding會hui發fa生sheng大da規gui模mo的de變bian革ge。然ran而er，卻que沒mei有you人ren完wan全quan清qing楚chu這zhe種zhong變bian革ge將jiang會hui如ru何he發fa生sheng，包bao括kuo華hua盛sheng頓dun的de那na些xie未wei來lai改gai革ge設she計ji師shi們men也ye不bu清qing楚chu。

　　我發現，有趣的是，當Richard所描述的這種經濟衝擊出現時
，在一個一個的行業中

，所有的行業結構、行業規則、行業價值鏈和行業消費者細分群體都在發生變化。而且迄今還無人知道如何才能從變中賺錢。這就是機遇。

　　Lowell說得完全對。經濟體中的結構變化正是真正的機遇所在。確定這些機遇，並關注其次級效應——每個機遇帶來的第二波影響——是戰略專家的職責。注意到第一波影響比較容易。每個人都能看出，政府將會在醫療保健上投資花錢。正如Lowell所指出的，你不可能隻是走出去，購買一家醫療保健企業就行了。那不是有戰略眼光的舉措。

　　原因在於，如果你將眼光放長遠一些，你就能看出
，如果我們把現有的醫療保健體係擴大到能覆蓋更多人群（比如說，覆蓋每一個人），我(wo)們(men)就(jiu)會(hui)因(yin)此(ci)而(er)破(po)產(chan)。所(suo)以(yi)，在(zai)某(mou)些(xie)事(shi)情(qing)上(shang)將(jiang)會(hui)折(zhe)衷(zhong)妥(tuo)協(xie)。作(zuo)為(wei)戰(zhan)略(lve)專(zhuan)家(jia)
，對(dui)於(yu)在(zai)哪(na)些(xie)事(shi)情(qing)上(shang)會(hui)折(zhe)衷(zhong)妥(tuo)協(xie)，或(huo)將(jiang)會(hui)對(dui)其(qi)進(jin)行(xing)重(zhong)新(xin)調(tiao)整(zheng)，都(dou)應(ying)該(gai)成(cheng)竹(zhu)在(zai)胸(xiong)。那(na)將(jiang)是(shi)你(ni)創(chuang)造(zao)價(jia)值(zhi)的(de)方(fang)式(shi)。你(ni)不(bu)可(ke)能(neng)第(di)一(yi)天(tian)下(xia)車(che)伊(yi)始(shi)就(jiu)創(chuang)造(zao)價(jia)值(zhi)。

　　是否還記得，當年美國電話電報公司（AT&T）被解除管製
，每個人可能都認為，電信行業與計算機行業將會融為一體
？那是當時的大話。AT&T在被解除管製後，購買了一家電腦公司

，而IBMyeshougouleyijiadianxinqiye，zhelianggexingyejutouzhunbeipingenisiwohuo。jieguo，shiqingbingweizhaocifazhan。nazhishizuichudexiangxiangeryi，erzhezhongxiangxianghoulaibeiweiji、微處理器和互聯網的誕生徹底擊碎。

　　在zai每mei一yi次ci這zhe種zhong行xing業ye轉zhuan型xing中zhong，無wu論lun是shi航hang空kong公gong司si被bei解jie除chu管guan製zhi，還hai是shi微wei處chu理li器qi的de興xing起qi
，你ni都dou能neng一yi次ci又you一yi次ci地di看kan到dao，預yu計ji事shi物wu將jiang會hui如ru何he發fa展zhan的de初chu始shi判pan斷duan總zong是shi錯cuo誤wu的de。錢qian是shi在zai次ci級ji效xiao應ying時shi賺zhuan到dao的de。在zai跳tiao出chu最zui初chu的de主zhu張zhang後hou，馬ma上shang采cai取qu行xing動dong
，才cai能neng賺zhuan錢qian盈ying利li。

　　當微機開始進入商業性公司時，像康柏（Compaq）這樣的公司就表示
，“我們需要一個銷售網絡，我們需要一支銷售隊伍。”因此，它們收購了Digital公司。後來，它們被並沒有一支銷售隊伍的戴爾（Dell）gongsichuqibuyididabai。nibixuyaokaolvdebujinshidiyijieduan

，haiyaosikaodierjieduandewenti。najiushizhanlvexingsikao。najiushiweishenmewozaiyiqianguanyujiegoutubianzhongdezhanlvedewenzhangzhongzhichu——結構突變的時代，正是需要將戰略放在最顯著地位的時代1。

　　Lowell Bryan: 關guan於yu這zhe種zhong新xin環huan境jing
，還hai有you一yi件jian事shi尚shang未wei被bei弄nong清qing楚chu
，那na就jiu是shi，真zhen正zheng的de賺zhuan錢qian機ji會hui到dao底di在zai哪na裏li。沒mei有you哪na個ge人ren聰cong明ming到dao足zu以yi斷duan定ding這zhe種zhong複fu雜za多duo變bian的de經jing濟ji形xing勢shi將jiang會hui如ru何he結jie束shu。你ni能neng做zuo的de就jiu是shi進jin行xingRichard剛才談到的那種戰略思考，並提出真正有效的舉措，努力去發現一種賺錢的方式。不過，你需要的不隻是一種舉措，你需要八種
、十種或更多種舉措，你需要一整套舉措組合。而且，你還需要對這些舉措進行不斷的調整、修改、補充和完善。你需要少做A事
，多做B事shi。這zhe與yu風feng險xian投tou資zi者zhe或huo長chang期qi從cong事shi石shi油you鑽zuan探tan和he開kai采cai的de人ren的de做zuo法fa沒mei有you什shen麼me不bu同tong。隻zhi有you采cai用yong一yi整zheng套tao綜zong合he舉ju措cuo，經jing過guo一yi段duan時shi間jian的de探tan索suo
，才cai能neng幫bang助zhu你ni發fa現xian新xin的de賺zhuan錢qian方fang式shi。

　　首先，你需要做的是，進行Richard剛(gang)才(cai)談(tan)到(dao)的(de)那(na)種(zhong)分(fen)析(xi)和(he)戰(zhan)略(lve)思(si)考(kao)。但(dan)那(na)僅(jin)僅(jin)是(shi)開(kai)始(shi)，因(yin)為(wei)你(ni)通(tong)過(guo)實(shi)幹(gan)可(ke)以(yi)學(xue)會(hui)許(xu)多(duo)東(dong)西(xi)。當(dang)你(ni)穿(chuan)越(yue)叢(cong)林(lin)時(shi)，常(chang)常(chang)會(hui)迷(mi)失(shi)方(fang)向(xiang)，而(er)你(ni)可(ke)能(neng)會(hui)從(cong)一(yi)個(ge)從(cong)未(wei)打(da)算(suan)前(qian)往(wang)的(de)方(fang)向(xiang)走(zou)出(chu)來(lai)。在(zai)某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)上(shang)，你(ni)是(shi)在(zai)憑(ping)運(yun)氣(qi)做(zuo)計(ji)劃(hua)。命(ming)運(yun)總(zong)是(shi)眷(juan)顧(gu)有(you)準(zhun)備(bei)的(de)頭(tou)腦(nao)。我(wo)認(ren)為(wei)，那(na)也(ye)是(shi)企(qi)業(ye)需(xu)要(yao)去(qu)做(zuo)的(de)事(shi)——僅僅說“我看見了未來
，我是一個夢想者，我將使夢想成真”是遠遠不夠的。我認為，在這種環境中，如果你認為自己能夠預見未來，就顯得有些不知天高地厚。

　　Richard Rumelt: wowanquantongyinindekanfa。youxierenzaitamenshuzhongdeyinyanbufenxiedao，ruguoniduijinhoushinianmeiyouyizhongqingxidedongchali，nijiuwufajinxingguanli。wowanquanbutongyizhezhongkanfa。worenwei
，ruguoniduijinhoushinianyouyizhongqingxidedongchali
，nijiushiyigejingshenbinghuanzhe。

　　Lowell Bryan: 那隻是一種幻想
，而不是一種洞察力。

　　Richard Rumelt: 不錯


，那隻是一種幻想。優秀的戰略更像是衝浪，而不像是對未來的清晰洞察。你必須去發現變革的浪潮。一般來說
，企業賺錢的方式——如果不是依靠一個穩定品牌的話——是(shi)去(qu)發(fa)現(xian)一(yi)種(zhong)自(zi)己(ji)能(neng)夠(gou)加(jia)以(yi)利(li)用(yong)的(de)變(bian)革(ge)浪(lang)潮(chao)。而(er)且(qie)，我(wo)們(men)必(bi)須(xu)利(li)用(yong)自(zi)身(shen)的(de)技(ji)能(neng)來(lai)駕(jia)馭(yu)這(zhe)種(zhong)浪(lang)潮(chao)。它(ta)需(xu)要(yao)的(de)並(bing)不(bu)是(shi)一(yi)種(zhong)因(yin)循(xun)守(shou)舊(jiu)的(de)計(ji)劃(hua)
，而(er)是(shi)弄(nong)清(qing)楚(chu)有(you)哪(na)些(xie)力(li)量(liang)是(shi)我(wo)們(men)可(ke)以(yi)利(li)用(yong)或(huo)駕(jia)馭(yu)的(de)，以(yi)便(bian)為(wei)我(wo)們(men)盈(ying)利(li)服(fu)務(wu)。

　　《季刊》：其(qi)他(ta)還(hai)有(you)哪(na)些(xie)經(jing)濟(ji)部(bu)門(men)令(ling)你(ni)們(men)印(yin)象(xiang)深(shen)刻(ke)
，可(ke)以(yi)作(zuo)為(wei)能(neng)吸(xi)引(yin)人(ren)的(de)結(jie)構(gou)轉(zhuan)型(xing)候(hou)選(xuan)行(xing)業(ye)？先(xian)暫(zan)時(shi)拋(pao)開(kai)你(ni)們(men)已(yi)經(jing)討(tao)論(lun)過(guo)的(de)醫(yi)療(liao)保(bao)健(jian)部(bu)門(men)，也(ye)不(bu)用(yong)談(tan)金(jin)融(rong)服(fu)務(wu)部(bu)門(men)和(he)能(neng)源(yuan)部(bu)門(men)，它(ta)們(men)早(zao)已(yi)引(yin)起(qi)了(le)人(ren)們(men)的(de)極(ji)大(da)關(guan)注(zhu)。

　　Lowell Bryan: 這可是三個規模相當大的經濟部門！buguo
，huoxunihaikeyizaixiaofeidianzibumenhuogaokejibumenlixuedaoyixiedongxi
，yinweixiaofeizhedexingweiyijingfashenglebianhua。xianzai，renmenbiguoqugengxiwangyigengshaodechengbenhuoqugengduodejiazhi。lingyigexianeryijiandexingyeshizhenggeminyongzhuzhaiheshangyongjianzhuye。gaixingyemingxianshoudaolejinrongweijideshencengciyingxiang。ruguowomendasuanjiunuligaibian“碳足跡”認真采取行動，而又沒有大規模的、全新的做事方式（這種新方式還有待發現），我就看不出我們如何才能做到這一點。沒有大規模的
、全新的做事方式，那將會是一場經濟災難。

　　Richard Rumelt: 我想補充一下
，我推測
，美元將會貶值，而這將對大量的國際化運營造成很大衝擊。

　　Lowell Bryan: 它主要會導致美國出口的複蘇。

　　Richard Rumelt: 我們將會出口那些——

　　Lowell Bryan: ——我們過去一直在進口的東西。它將會對離岸外包造成影響。

　　《季刊》：在企業戰略專家最近所做的事情中
，您所見到的最明智的一件事是什麼？

　　Richard Rumelt: 我見過的一次最明智的舉動是一家中等規模的私營企業主動出擊，購買了一家小公司，該公司在管理政府合同方麵具有15年（或許20年）的de經jing驗yan與yu技ji能neng，由you於yu該gai公gong司si瀕bin臨lin破po產chan，這zhe家jia私si營ying企qi業ye就jiu以yi極ji其qi便bian宜yi的de價jia格ge收shou購gou了le它ta。這zhe樣yang，它ta現xian在zai就jiu擁yong有you一yi批pi精jing通tong如ru何he管guan理li政zheng府fu合he同tong的de員yuan工gong——他們認為，這在今後一兩年內是一種稀缺資源。

　　Lowell Bryan: 盡(jin)管(guan)如(ru)此(ci)，企(qi)業(ye)的(de)許(xu)多(duo)行(xing)動(dong)也(ye)並(bing)不(bu)都(dou)是(shi)像(xiang)認(ren)識(shi)到(dao)將(jiang)會(hui)發(fa)生(sheng)什(shen)麼(me)事(shi)情(qing)那(na)樣(yang)明(ming)智(zhi)。我(wo)已(yi)經(jing)注(zhu)意(yi)到(dao)，人(ren)們(men)創(chuang)建(jian)了(le)戰(zhan)情(qing)室(shi)
，高(gao)度(du)重(zhong)視(shi)商(shang)業(ye)情(qing)報(bao)
，有(you)意(yi)識(shi)地(di)增(zeng)強(qiang)自(zi)己(ji)規(gui)劃(hua)中(zhong)的(de)靈(ling)活(huo)性(xing)，開(kai)始(shi)尋(xun)找(zhao)合(he)適(shi)對(dui)路(lu)的(de)機(ji)遇(yu)——正如Richard前麵所說的，多做一些效果好的事

，少做一些效果差的事。

　　作者簡介：

　　Allen Webb是《麥肯錫季刊》編委。

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　　注釋：

　　1參見Richard Rumelt撰寫的“‘結構突變’中的戰略”，《麥肯錫季刊》中文網
，2008年12月。

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　　本文譯自： “Setting strategy in the new era: A conversation with Lowell Bryan and Richard Rumelt”