在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世
，我們才可以看到哪些是真正的英雄
，真正的巨人。

　　五wu家jia行xing業ye領ling袖xiu公gong司si如ru何he在zai市shi場chang艱jian難nan時shi期qi
，不bu僅jin生sheng存cun下xia來lai，而er且qie超chao過guo過guo去qu的de競jing爭zheng對dui手shou在zai投tou資zi公gong司si和he銀yin行xing倒dao閉bi前qian，信xin貸dai市shi場chang開kai始shi凍dong結jie，底di特te律lv開kai始shi燃ran油you緊jin張zhang，政zheng府fu開kai始shi慢man慢man注zhu入ru數shu十shi億yi美mei元yuan的de緊jin急ji緩huan助zhu，一yi些xieCEO們開始尋找一條能讓他公司在2008年的衰退中著陸的路線。這是正確的，雖然在華爾街剩餘的公司中不斷出現可怕的消息

，零售業、製造業，這些公司仍然在支撐著他們，並且在增長——雖然經濟在萎縮，市場在低迷。

　　能夠抵抗危機的公司具有一個共同的特征：他們今天的軟著陸都得益於昨天管理要求。在此提到的公司代表了在戰略增長、市場營銷和定位上堅實的管理決策，而這些行業中的其它公司顯然沒有做到。以下是這些管理者們給他們公司帶來的競爭優勢——遠在他們知道之前。

　　一，蘋果公司：完美的同步負麵廣告宣傳

　　標簽：國際市場營銷 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下
，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄
，真正的巨人。

　　行動：蘋果公司加大了廣告支出，發起了一場反PC的廣告運動，出其不意地打擊了強大的微軟公司。

　　蘋果公司在2008年在廣告上支出了巨大的4。86億美元--該數字是BNET最近在該公司的10-K表中發現的。但是並不是預算的規模值得注意

，而且蘋果公司如何將這些廣告支出用於攻擊對手微軟，並且通過它的"買一台MAC"廣告獲得了巨大市場份額。這值得這麼大筆錢嗎？你猜猜
，以下是原因。

　　負麵政治廣告在政治中非常流行

，因為它仍然有一定作用。而對於消費產品而言，不是這樣：當消費品牌試圖將互相詆毀，典型的是，沒有一家會勝利，因為消費者發現這個戰術非常討厭，除非你是蘋果公司。2年前，該公司發起了一個"獲得一個MAC"的廣告，一個與以前主題不同的大筆預算。多年來
，蘋果公司兜售它的硬件，是因為要買它品牌。但是"獲得一個MAC"通過對比使用者，攻擊PC--一個很酷的年輕人代表MAC（演員賈斯汀•龍）

，而另一個矮胖的、中年討厭家夥（喜劇演員約翰•霍德曼）代表PC。

　　在2007年微軟發布了windows vista
，得到了意想不到的消費者反應，蘋果公司有了一個理想的反擊機會。它迅速地更新了"獲得一個MAC"廣告
，通過一個同樣的酷的家夥和一個古板討厭的家夥的對比，來反映Vista的問題。從32個方麵嘲笑了從Vista的硬件需求，到各種笨拙的
、價格昂貴的該不受歡迎的微軟操作係統的補丁。

　　該戰略並不是沒有風險。"這是一個需要管理的複雜廣告。"朱莉。哈尼斯認為，她是西北大學市場營銷教授
，她為微軟工作。"蘋果公司的宣傳基本上是針對微軟用戶的
，然而這是取笑他們。"除了疏遠潛在的用戶之外，哈尼斯認為，負麵的廣告自動地給了競爭對手更多的風險。

　　但是，這個嘲諷性的廣告卻收到了極大效果
，在Youtube上被瀏覽多次，這些情況說明一點--一台Mac比PC更容易使用。--並且微軟沒有相應的廣告而反擊這個論斷。"蘋果定義了微軟，"羅傑。凱認為

，他是研究公司Endpoint技術聯盟的創造人和主席，並且認為，負麵的攻擊產生效果，因為蘋果隻是簡單地利用了競爭者的弱點。"如果蘋果錯了的話
，將可能會有很大的風險，"他指出

，"但是相反，他們強調了Vista失敗所在。"

　　微軟最終在2008年夏天響應了這個負麵廣告。該公司啟動了一個3億美元的廣告宣傳，通過喜劇明星傑瑞。聖菲爾得來扭轉蘋果創造的Vista的反麵形象。這是一個微軟曆史上最大的單個廣告。當宣布聖菲爾得廣告時
，公司官員據說承認
，windows的(de)品(pin)牌(pai)變(bian)成(cheng)有(you)點(dian)老(lao)了(le)，並(bing)且(qie)被(bei)蘋(ping)果(guo)的(de)廣(guang)告(gao)搞(gao)得(de)有(you)點(dian)受(shou)傷(shang)害(hai)
，這(zhe)是(shi)華(hua)爾(er)街(jie)雜(za)誌(zhi)報(bao)道(dao)的(de)。然(ran)而(er)，微(wei)軟(ruan)僅(jin)僅(jin)發(fa)布(bu)了(le)兩(liang)個(ge)廣(guang)告(gao)，在(zai)它(ta)受(shou)到(dao)關(guan)鍵(jian)批(pi)評(ping)之(zhi)後(hou)就(jiu)撤(che)回(hui)了(le)廣(guang)告(gao)宣(xuan)傳(chuan)，微(wei)軟(ruan)現(xian)在(zai)的(de)廣(guang)告(gao)直(zhi)接(jie)應(ying)戰(zhan)蘋(ping)果(guo)的(de)攻(gong)擊(ji)
，維(wei)護(hu)"我是PC用戶。"

　　同時，技術市場研究公司IDC報道
，在第3季度蘋果公司從美國的桌麵電腦和筆記本電腦市場上多得到了8%的市場份額，去年同期是7。3%。蘋果公司現在是全美第三大PC製造廠商，位列DELL和HP之後。上一年，蘋果公司的排名是第四位。廣告"收到了明顯的效果"，Endpoint公司的凱認為
，"這讓微軟付出很多，由於他們沒有及時響應該廣告。"

　　不論是否是由於廣告造成了這種收益
，值得指出的是
，不象其它公司
，蘋果公司將以強勢的姿態進入2009年。該公司的四季度收入，截止到9月30日，是78。95億美元，去年同期是62。2億美元。與2007年相比，蘋果公司的淨收益從9。04億增長到11。4億美元。在2008財年，蘋果公司的桌麵電腦增長了39%，筆記本電腦增長了38%，軟件和服務增長了46%
，周邊設備增長了32%--所有的設備都得益於"獲得一個MAC"廣告宣傳，除此之外，根據研究公司NPD
，蘋果公司擁有超過1000美元桌麵電腦和筆記本市場的60%。

　　二，哈德遜銀行：一個沒有飲下毒酒的銀行

　　標簽：戰略管理 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄
，真正的巨人。

　　行動：哈德遜銀行堅持他保守的貸款業務

，並且放棄次級抵押貸款業務，進行短期業務交易
，增長緩慢，但穩健。

　　哈德遜銀行集團現在是全國最大的儲蓄銀行--這zhe個ge位wei置zhi在zai幾ji年nian前qian
，看kan起qi來lai對dui於yu位wei於yu新xin澤ze西xi州zhou的de帕pa拉la木mu斯si的de這zhe家jia銀yin行xing來lai說shuo有you點dian不bu太tai可ke能neng。哈ha德de遜xun銀yin行xing
，起qi步bu之zhi初chu做zuo為wei一yi家jia互hu助zhu儲chu蓄xu銀yin行xing，在zai2005年開始簡單的增長：逐zhu漸jian在zai鄰lin近jin的de市shi場chang開kai設she分fen行xing，那na裏li居ju民min的de人ren口kou特te征zheng非fei常chang相xiang近jin於yu富fu裕yu的de新xin澤ze西xi州zhou，例li如ru康kang乃nai狄di克ke州zhou費fei爾er菲fei爾er德de郡jun的de富fu饒rao郊jiao區qu
，紐niu約yue州zhou的de韋wei斯si特te切qie斯si特te郡jun。

　　在擴展過程中
，哈德遜銀行對次級貸款的趨勢做出了判斷，偏愛於堅持傳統的承保標準，CEO羅納德。赫爾曼介紹到。作了吸收存款之外，銀行專注於承銷巨型優惠家庭抵押貸款--它的平均客戶降低42%的房屋價值以得到貸款。在2005年，哈德遜銀行從一個互助基金轉型為銀行，在目前為止最大的銀行IPO當中籌集到了39億美元。

　　同時，股東們都置疑，為什麼資本良好的哈德遜銀行要對產生高收益的抵押貸款保持退避。"這並不是一個困難的決定
，"赫爾曼說到
，"在你籌集到資本之後，大約在兩個星期後投資者會告訴你資本過剩了。"赫爾曼告訴股東們耐心點，並且他將通過哈德遜銀行一向的方式平衡資本--同時不改變對借貸者的信貸標準。分析師也希望增長快些，"當市場過熱時
，哈德遜選擇不進了次貸業務，這一做法得到了許多批評，因為人們認為他們失去了排在桌上的錢，" Morningstar證券分析師詹姆斯。辛勒蓋說到
，"但是管理層清晰地感覺到，風險/收益比被扭曲了，並且他們知道，他們沒法承擔他們所假設的風險。"大衛。達斯特補充說到，他是FTN中西部公司的高級分析師。"hadexunyinxingyouyutameiyoujiangyewumoshizhuanbianhuagengshiyingyuxianzaixingshidexiandaimoshi，beiguangshoupiping。bushizaierjishichangmaichudiyadaikuan，tamenjianchichuantongdejinshenyewumoshi
，gandaozheshigengyoujingzhenglidemoxing。"

　　在哈德遜銀行完成39億美元的IPO之後，這個謹慎的銀行成長堅定而有目標。在2006年
，該公司花2。65億美元收購了Sound聯邦銀行

，一家在紐約州和康涅狄格州的富裕郡擁有14家分行的儲蓄銀行。在2005年到2008年第三季度之間
，哈德遜銀行從84家分行發展到125家分行，資產增長了約84%，達到了517。7億美元。在大量的銀行在該季度步履艱難時，哈德遜的年收益率超過64%

，並且它給了投資者兩位數的投資回報。該家銀行的利潤記錄是1。21億美元。在華盛頓互助基金和瓦喬維亞銀行破產後，由於顧客對銀行十分小心，存款大量擁向哈德遜銀行，在2007年和2008年之間
，公司報告在市場份額中達到了91%。基於以上績效

，CEO赫爾曼使用每一家媒體來強調哈德遜的"普通香草型銀行"以及他的風險規避業務模型。

　　哈德遜現在每家分行的平均存款約是1。38億美元，加入FDIC保險的銀行全國的平均數是7千1百萬。僅僅從互助儲蓄機構轉型3年之後
，哈德遜銀行目前在根據市場占有方向排名在前20大(da)銀(yin)行(xing)之(zhi)列(lie)。由(you)於(yu)哈(ha)德(de)遜(xun)銀(yin)行(xing)資(zi)本(ben)良(liang)好(hao)，並(bing)且(qie)擁(yong)有(you)穩(wen)定(ding)的(de)儲(chu)蓄(xu)來(lai)源(yuan)資(zi)金(jin)
，它(ta)可(ke)保(bao)持(chi)抵(di)押(ya)擔(dan)保(bao)
，並(bing)且(qie)在(zai)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)開(kai)始(shi)變(bian)少(shao)時(shi)候(hou)，擴(kuo)大(da)它(ta)的(de)投(tou)資(zi)組(zu)合(he)。"我們不想讓IPO的錢在我們的錢包裏燒個洞。"赫爾曼說到。

　　三

，Clorox：一次綠色市場的突破

　　標簽：戰略管理 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下

，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄
，真正的巨人。

　　行動：通過杠杆化它的品牌，以及對它的零售能力的資本化

，該公司成為了綠色產品市場的主要公司。

　　今年，Clorox公司啟動了它20年來的第一個新品牌--天然家用洗滌用品的綠色工作線。該環境友好型產品
，提取於椰子和其它植物，以及礦物質，這是一個重要的分離
，從53億美元的巨大產品，主要如如派素爾
，Formula409等產品。目前存在的重要問題是：是否在新產品中公開使用Clorox這個名字
，或者完全隱藏這個名字。在綠色產品中
，Clorox品牌是一個主要的負擔：羊毛環境主義者的棄用、長期對Clorox的旗艦漂白劑產品的不信任，對於該公司的產品很少的興趣，並且Clorox公司的核心用戶預算中隻想要衛生產品，而不是綠色產品。

　　最後，埃米.伯林達說，她是一名綠色產品品牌經理，Clorox選擇了堅持它的原有名字和標誌，因為它們向使用該公司傳統漂白產品的顧客傳達了一種信賴感。Clorox在賭，它的品牌的可信賴性將可以吸引到以前不常購買環境友好型產品的客戶。"她可能不使用全套的綠色產品"
，伯林達這樣看這種消費，"她可能仍然使用SUV，"喬恩。馬克文說
，他是Greenbiz。com的執行主編，同時也是Clorox啟動綠色產品的顧問，他認為該品牌成功地吸引到了新顧客，"Clorox的名字給了他們保證
，"他說到，該產品仍然可以有效地清洗。

　　為了進一步說服那些試探性的顧客，讓他們在逛商店時買Green Works產品，Clorox將這一產品線的價格定的低於同類綠色清洗產品，利用他們長期與大的銷售商如沃爾瑪、Costco和Target之類的影響。Works產品仍然比傳統產品價格高20%-25%
，而來自於Seventh Generation和Method公司的同類的綠色產品是傳統產品價格的2倍。例如，在11月後期
，24盎司的一瓶Clorox傳統浴缸清洗劑是2。14美元，Green works的同類產品是2。89$，而Method公司的同類產品是4。29美元。價格上的優勢給了Green Works在勉強的綠色產品消費者特殊的推動力，彌補了公司對以往沒有涉足產品的缺陷。"他們將綠色產品帶給了人們，"馬克文說，"現在這是戰略。"

　　同時
，為了吸引過去很少注意公司的環保主義分子，Clorox找了一個重要的聯盟：通過未公布的收入比例，塞拉俱樂部允許它的標誌出現在每一個Green Works產品的瓶子上


，這是該組織第一次支持的產品。"塞拉俱樂部幫助消除了任何對"Clorox"和"Green"之間沒有聯係的擔憂，"馬克文說到。這一行動對於塞拉俱樂部而言是一個巨大的災難，它的成員批評它接受的讚助費，但是對於Clorox而言，這是戰略上的收益。"它保護了他們的支持，"安德魯。威斯康說到，他是"從綠色到金色"一書的作者
，"它將市場戰略集中於銷售產品，而不是維護產品。"

　　Green works是2009財年第一季度將Clorox推出低穀的驅動力之一，這一季度在9月30日結束。收入上升了12個百分點，而淨收入則上升了15個百分點，達到1。28億美元，去年同期該數字是1。11億美元。具有相似的同期綠色產品的競爭公司
，例如Church&Dwight公司，他們擁有Arm&Hammer品牌，並且在5月發布了他們的綠色產品線
，發布的收入比較一般--僅僅在他們的第三季度上升了4%，他們第三季度到9月26日。

　　這一結果比Clorox的第三季度要好，當時Green Works首次推出，贏利下降了22%，但是這部分是由於Clorox收購了另外的一家綠色產品公司--Burts的Bees，一種天然個人護理用品。總的來說，雖然贏利有所下降，但是CEO唐納德。卡洛斯注意到
，Green Works在該季度幫助國內銷售上升了8%
，這一階段的經濟條件可能會導致，消費者會避開這樣的優質產品。

　　但是消費者並沒有回避，並且現金顯示出對Clorox的積極信號。除了沃爾瑪、俱樂部商店和便利店的銷售
，Green works銷售出了相當於5百萬的玻璃清洗產品。在2008年11月2日結束的財年，根據信息資源公司，一家芝加哥的市場調查公司的報告
，在同期，Seventh Generation的玻璃清洗產品的收入是1。1百萬
，Method的收入是93。9萬。同時，由於Clorox進入了該市場，Method和Seventh Generation的總的銷售收入並沒有下降。由於Clorx並不是搶走了其它綠色產品的市場，它的Green Works產品的發布看起來成功地推動了綠色產品市場。

　　四，CVS：為獲得更大市場份額的有計劃兼並

　　標簽：戰略管理 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下
，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世
，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動：CVS適應資本的需要
，通過推動主要的兼並，給公司走出衰退的市場優勢。

　　當CVS公司在2007年3月能過265億美元兼並了Caremark Rx公司
，它帶來了擴張的新銷售渠道：通過直接郵件
、優惠計劃和藥店網絡進行處方藥銷售。這次兼並創造了一個藥店業巨人，它將控製每年超過10億的處方--略小於1/3的每年全美處方量。這次交易同樣也給了合並公司更大的購買規模和運作效率，大約可以轉換為每年節約成本4億美元。

　　CVS，它在2006年收購了Sav-on和Oscoyaopinxiaoshouliansuogongsi，zaishougouguochengzhongbianchengfeichangfuyoujingyan。gongsideshougouyouyigezonghetuanduiwancheng，tuanduijizhongyushougouqiyedemougelingyu，congxitongdaoxiaoshou
，daoxinchanpinyanfa。zuijindeyicijiaoyi
，CEO托馬斯。M。賴安幫助完成了走向市場戰略和人力整合，並且在交易完成後
，會見了Caremark的3000名員工。Caremark的合並是CVS目前最大的轉型收購，因為這家在納什維爾的藥店優惠經理開啟了一個CVS的新市場：家庭配送。"CVS的Caremark收購推進了他們，在這次收購前，他們僅僅是一個傳統的藥店。"霍華德。大衛德五茨認為，他是Davidowitz&Associates公司的主席。CVS Caremark現在是全美最大的處方藥提供商，擁有6300家藥店和大約一年收入為850億。

　　今年秋天，由於經濟低迷

，這個新巨人擊敗了競爭對手Walgreen公司，花了30億收購了Longs 藥店公司。這次交易將CVS的版圖擴展到了加州、亞裏桑那和夏威夷。許多Longs的店位於以前CVS沒有涉足的地方，"對於CVS Caremark來說，這次對Longs的收購是互補性的
，給了它在以前沒有進入的許多地區強大的市場地位。"Morningstar公司的米切爾。P。科文在10月的分析評論中這樣認為。

　　這並不是全部：CVS還推出他的首個高端化妝品商店，Beauty 360，11月在華盛頓特區的Dupont Circle開了一家旗艦店。他計劃在2009年增加50家Beauty 360分店，賭女士們在經濟蕭條時期仍然會購買化妝品。

　　CVS的擴張使得他在經濟困難時期領先於競爭公司，三季度的收入高於二季度，這是由於與Caremark相關的連鎖藥品公司和強有力的藥店銷售帶來的。年淨收入增長了6%
，同一藥店銷售量
，這是顯示零售店健康的關鍵指標
，通過比較開張一年多的店麵銷售量，上升了3。7%。作為比較的Walgreen的同一藥店的銷售上升了2。6%。

　　"CVS正在設法渡過衰退，並且它的收益在上升，因為它是一個動力源。"大衛德五茨認為，"Caremark是有幫助的
，因為它是與傳統渠道相比增長迅速的分銷渠道，"史考特。米歇金認為，他是Jefferies&Co公司的分析師，預測連鎖店將在經濟困難時期繼續增長。

　　五
，Home Depot：回歸基本

　　標簽：戰略管理 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動：Home Depot除掉了表現不佳的資產，重新把資源用回到了長期以來被忽視的--客戶身上。

　　衰退
，尤其是一次來自於主要的房地產危機，對於Home Depot而言沒有更差的時候了。在2007年，大約在房地產市場崩潰時候，CEO弗蘭克。布萊克從前任CEO羅伯特。納達利手上接過公司以及他留下的所有問題，羅伯特是由於太多批評辭職的。

　　當布萊克接手時，Home Depot是一個戰線很長的公司
，已經毀壞了它的客戶服務聲譽
，並且將贏利和市場份額讓給了排在第一的競爭對手，Lowe's。"Home Depot完全迷失了方向，"霍華德。大衛德五茨說到
，他是Davidowitz&Associates公司的主席，"納達利不懂得零售行業，並且他們是和Lowe's競爭的
，這家公司同時在不斷地提升客戶的體驗水平，"和其它的零售商一樣，Home Depot現在必須成功地渡過衰退。但是不象其它的CEO，Blake的戰略不僅是在短期內達到季度收益目標，他嚐試進行激烈的轉型
，以渡過衰退期，並且走得更遠。

　　布萊克的第一個嚐試就是想賣掉Home Depot Supply，這是納達利在2000年創辦的一家批發企業
，本來是想讓它做為一個商務建築市場新的利潤來源，但是它從來沒有達到過贏利目標。賣掉Home Depot Supply是有爭議的，因為2006年
，這家企業開始增加它的市場份額，銷售額達到了121億美元
，並且股東們認為這是一個重要的收入來源。保留這個企業的原因之一，斯蒂芬妮。霍夫認為，她是Edward Jones的高級零售分析師
，當房地產市場疲軟時，"它提供了企業的一些反周期性因素。"但是最後，由於Home Depot Supply無法符合布萊克專注地集中於零售客戶的計劃，他將該企業以85億美元賣給了私募公司--由於信貸市場的不景氣，低於約定價格大約20億。"公司擁有Home Depot Supply會十分分散精力，"大衛。舒克說到，他是Stifei Nicolaus的執行董事和零售分析師

，"在零售業當中，簡單是關鍵，弗蘭克已經簡化了這個企業。"

　　布萊克的另一項關鍵重點是恢複Home Depot在納達利時代失去的一些東西--巨大的用戶體驗。當布萊克接手後，Home Depot的客戶滿意度在七年中下跌了8個百分點，這是根據密西根大學美國消費者滿意度得出的結果，不象其它的銷售商
，在衰退期削減員工數量和福利以減少成本
，Home Depot在員工和店麵上投資更多，這是根據員工的滿意程度會反饋到顧客上的理論進行的。在2007年，公司重建了它的獎勵計劃，這一計劃根據店麵業績來進行
，因此更多的員工可以參與。在第二季度
，截止到8月3日
，75%店麵達到了要求，並且支出超過4千萬。並且

，布萊克分散了決策權，因此地區店經理--並不是公司總部--現在可以決定基於個人市場需求儲備哪一種商品。"沒有理由讓聰明人在店麵待著，如果僅僅讓他們從總部接受命令。"湯姆。格魯卡說到，他是愛荷華大學的市場營銷教授，他研究消費者滿意度。"如果有更多的決策權
，Home Depot開始吸引更好的雇員。"在zai納na達da利li時shi代dai，員yuan工gong基ji本ben是shi在zai所suo有you商shang店dian儲chu備bei同tong一yi種zhong存cun貨huo組zu合he

，即ji使shi這zhe意yi味wei著zhe在zai北bei部bu城cheng市shi商shang店dian銷xiao售shou好hao的de商shang品pin也ye很hen難nan從cong陽yang光guang地di帶dai的de商shang店dian貨huo架jia上shang撤che下xia來lai。

　　為了補償由於住房市場的衰退引起的Home Depot從承包商中失去的業務，布萊克采取積極的措施，來吸引DIY類型的顧客。他雇用了大約3000個(ge)電(dian)子(zi)和(he)管(guan)道(dao)熟(shu)練(lian)經(jing)銷(xiao)商(shang)，把(ba)提(ti)高(gao)住(zhu)房(fang)質(zhi)量(liang)的(de)知(zhi)識(shi)帶(dai)到(dao)商(shang)店(dian)中(zhong)，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)特(te)別(bie)聰(cong)明(ming)的(de)舉(ju)動(dong)，在(zai)目(mu)前(qian)的(de)經(jing)濟(ji)環(huan)境(jing)中(zhong)是(shi)這(zhe)樣(yang)
，將(jiang)來(lai)也(ye)是(shi)這(zhe)樣(yang)，霍(huo)夫(fu)認(ren)為(wei)，因(yin)為(wei)這(zhe)些(xie)專(zhuan)家(jia)將(jiang)更(geng)可(ke)信(xin)和(he)專(zhuan)業(ye)技(ji)術(shu)帶(dai)進(jin)了(le)商(shang)店(dian)。熟(shu)練(lian)的(de)銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)反(fan)過(guo)來(lai)可(ke)以(yi)訓(xun)練(lian)不(bu)熟(shu)悉(xi)的(de)同(tong)事(shi)
，這(zhe)樣(yang)整(zheng)體(ti)員(yuan)工(gong)都(dou)可(ke)以(yi)擁(yong)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)知(zhi)識(shi)來(lai)幫(bang)助(zhu)顧(gu)客(ke)。

　　迄今為止，Home Depot的收益已經反映了來自於布萊克的計劃的積極影響，在第三季度，贏利下降了31%
，達到7。56億美元
，銷售量下降超過6%，為178億美元，並且公司預測一年的銷售量將下降8%。這zhe將jiang是shi銷xiao售shou量liang下xia降jiang的de第di三san年nian。即ji使shi如ru此ci，公gong司si表biao現xian仍reng然ran優you於yu期qi望wang
，並bing且qie分fen析xi師shi發fa現xian在zai銷xiao售shou毛mao利li在zai上shang升sheng，這zhe表biao明ming布bu萊lai克ke的de行xing動dong在zai發fa生sheng作zuo用yong，"[毛利]是非常有效的
，"薩拉。亨利說到，他是MFC全球投資管理的分析師，"這是表現他們管理存貨很好。"

　　銷xiao售shou在zai控kong製zhi中zhong

，員yuan工gong士shi氣qi激ji發fa了le
，並bing且qie雖sui然ran商shang店dian的de流liu量liang沒mei有you上shang升sheng，但dan是shi也ye沒mei有you下xia降jiang。雖sui然ran對dui於yu目mu前qian的de宏hong觀guan形xing勢shi無wu能neng為wei力li，但dan是shi布bu萊lai克ke改gai變bian了le他ta所suo能neng做zuo的de一yi切qie，讓rangHome Depot準備迎接回升。