編者語：我國電線電纜行業正在開始發生兩極分化。大者更大，強者更強

；小者更小，弱者更弱。兩極分化不應是中國電線電纜行業的整體願望，更不應是中國電線電纜行業發展的必然。

   全quan球qiu金jin融rong危wei機ji對dui我wo國guo大da多duo數shu電dian線xian電dian纜lan企qi業ye來lai說shuo
，既ji是shi機ji遇yu
，也ye是shi考kao驗yan。那na些xie身shen強qiang力li壯zhuang的de企qi業ye具ju有you很hen強qiang的de免mian疫yi力li和he抵di禦yu力li，生sheng意yi依yi舊jiu紅hong紅hong火huo火huo

；而那些本來體質不佳的企業，也正顯現出力不從心的無奈，逐漸變成"水煮青蛙"，慢慢地被煮死。於是，大小電線電纜企業家們逐步意識到，應該調整經營思路，切莫使企業成為"水煮青蛙"。

   我國電線電纜行業正在開始發生兩極分化。大者更大，強者更強
；小(xiao)者(zhe)更(geng)小(xiao)
，弱(ruo)者(zhe)更(geng)弱(ruo)。兩(liang)極(ji)分(fen)化(hua)不(bu)應(ying)是(shi)中(zhong)國(guo)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)行(xing)業(ye)的(de)整(zheng)體(ti)願(yuan)望(wang)，更(geng)不(bu)應(ying)是(shi)中(zhong)國(guo)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)行(xing)業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)必(bi)然(ran)。我(wo)們(men)需(xu)要(yao)打(da)造(zao)的(de)
，是(shi)一(yi)個(ge)自(zi)立(li)於(yu)世(shi)界(jie)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)工(gong)業(ye)之(zhi)林(lin)的(de)強(qiang)大(da)的(de)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)工(gong)業(ye)體(ti)係(xi)。大(da)和(he)小(xiao)

，強(qiang)和(he)弱(ruo)，隻(zhi)是(shi)相(xiang)比(bi)較(jiao)而(er)存(cun)在(zai)的(de)。強(qiang)大(da)者(zhe)不(bu)能(neng)以(yi)暫(zan)時(shi)的(de)強(qiang)大(da)而(er)蔑(mie)視(shi)一(yi)切(qie)、沾沾自喜
，弱小者也不能以暫時的弱小而羞愧自負、垂頭喪氣。如果弄得不好
，事物就會走向反麵。要知道，我們還沒有在世界上稱雄的電纜企業，更沒有在世界上叫得響的電纜品牌。

   jinrongweijiyijizhengzaidaolaidezhuliuganshitianzairenhuo，suirantamenduiquanshijiedianxiandianlangongyedecuicanshixiangtongde
，danqiyeduitamendediyunengliqueqianchawanbie。jinrongweijiyingxiangledianxiandianlangongyedezijin、材料、市場和人力資源。盡管有政府投入巨資拉動內需
，但是原材料價格劇烈波動、資金不足和市場扭曲，已經使企業疲憊不堪。今天還不能預測豬流感到底對電線電纜工業的危害多大，反正都有2003年抗擊非典的鍛煉和經驗。

  現在企業所能做的，不應隻是捶胸頓足、怨(yuan)天(tian)與(yu)人(ren)，而(er)是(shi)冷(leng)靜(jing)思(si)考(kao)如(ru)何(he)應(ying)對(dui)
，把(ba)損(sun)失(shi)減(jian)至(zhi)最(zui)小(xiao)

，並(bing)且(qie)練(lian)好(hao)內(nei)功(gong)，迎(ying)接(jie)彩(cai)霞(xia)燦(can)爛(lan)的(de)明(ming)天(tian)。不(bu)幸(xing)的(de)是(shi)，現(xian)在(zai)已(yi)經(jing)看(kan)到(dao)有(you)些(xie)企(qi)業(ye)倒(dao)閉(bi)。麵(mian)對(dui)這(zhe)樣(yang)的(de)情(qing)況(kuang)，雖(sui)說(shuo)不(bu)上(shang)"兔死狐悲"，可心裏總不是滋味。

   寶勝股份總裁唐崇健先生在《電線電纜業"過冬"亟待創新發展模式》一文中指出："目前有些企業已經倒閉，究其原因不僅是企業自身管理的問題，有的是被上下遊企業拖垮的"。於是，我們想到
，除了震耳欲聾的"加強企業內部管理"以外

，上下遊企業怎麼了
？

   "供-產-銷"是企業經營的完整鏈條。其中，在"產"這個環節裏，還包括企業內部管理和技術研發等
，主意可以自主決定，資金可以自主支配，人員可以自主調動。可是


，上遊的"供"和下遊的"銷"，確實是企業不能自由支配的環節。

   長期以來，產品製造企業的經營口頭禪是"用戶是上帝"。在供方麵前，產品製造企業是上帝；而在產品用戶麵前，產品製造企業是奴才。企業可以對供方指手畫腳、隨意積壓貨款，稍不順心就取消供貨資格；但在產品用戶麵卻前膽小如鼠、唯唯諾諾。把在"銷"上的氣出在"供"上，這本身就是極不公平公正。一旦斷了供方的來源
，企業的生產必受損。有些企業主常說"材料供方多的是"，殊不知企業的產品用戶們也可以這樣說。尤其是在今天的形勢下，一個企業如果"供-產-銷"鏈條打造不牢固，勢必逐漸變成"水煮青蛙"。唐崇健總裁在文中介紹了寶勝處理上下遊關係的做法，有一定道理。

   在"供"的環節上，寶勝與供應商開展戰略合作
，提出"零庫存管理"和"供應商免檢"的采購思路，與越來越多有實力的供應商進行強強聯合，開展廣泛的品牌、技術合作，取得良好效果。其中
，"零庫存管理"是建立在可靠
、牢固的材料供應來源上的，而"供應商免檢"則是建立在材料質量完全信得過基礎之上。

　　正如唐崇健總裁所說："企業之間的商業往來，不能相互轉嫁風險
，而是要建立同舟共濟、坦誠互信的夥伴情誼
，開展廣泛的戰略合作

，構建長久的戰略合作夥伴關係"。

   在"銷"的環節上，寶勝與客戶進行戰略合作，改變以前那種隻強調"客戶是上帝"，圍繞客戶要求定價格

、定產品
，沿用"商務談判-技術談判-售後服務"這個固定的銷售模式
，而在當前新的形勢下推行"創造市場"、"調教客戶"的銷售理念。"創造市場"好理解
，也好接受。可是，"調教客戶"如何理解

，如何被用戶接受
？其實，所謂"調教客戶"
，就是讓客戶深入了解企業的文化特色、經營理念和品牌價值，讓客戶對企業有更深入的認識，而不僅僅是看死板的產品樣本和宣傳資料。寶勝的做法是：第一步是文化先導，向客戶宣傳其文化理念和品牌價值
，擴大企業文化和品牌影響
；第二步是開展技術交流，讓用戶逐步接受長項產品和優勢領域；第三步是商務談判
，在平等互利的基礎上進行磋商；第di四si步bu是shi做zuo好hao完wan善shan的de售shou後hou服fu務wu。在zai這zhe一yi理li念nian指zhi導dao下xia，用yong戶hu就jiu不bu僅jin僅jin是shi企qi業ye的de上shang帝di

，也ye成cheng了le企qi業ye的de學xue生sheng。用yong戶hu也ye樂le於yu全quan麵mian了le解jie企qi業ye，以yi防fang發fa生sheng采cai購gou的de盲mang目mu性xing不bu穩wen定ding性xing。

   為了建立和諧穩定的"供-產-銷"關係，共同攜起手來共度金融危機時艱
，進而使企業進入良性循環發展，企業很有必要改變隻與用戶講"雙贏"，而對供方不客氣的做法，應理直氣壯地喊出供方
、生產企業和用戶"三贏"的口號。俗話說"一個好漢三個幫
、一個籬笆三個樁"。建立了三方的合作聯盟
，總比孤軍奮戰強得多，否則企業就很難擺脫"水煮青蛙"的悲慘命運。