陳春花，華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，廣州市政府決策谘詢專家，《北大商業評論》副主編，廣東省青年科學家協會副會長；新加坡國立大學企業管理研究生院
、中國人民大學商學院
、南京大學商學院、廈門大學管理學院客座教授。

　　其代表作《領先之道》曾獲教育部人文社科優秀著作獎，《超越競爭》獲2007年中國最佳商業作者獎。

　　看著外麵呼嘯的北風
，陳春花教授一臉從容與澹定。

　　盡管，在2004年
，當中國經濟高速增長時

，她一連用七個“不安”表達了自己對中國企業狀況的憂慮；盡(jin)管(guan)
，當(dang)今(jin)天(tian)全(quan)球(qiu)經(jing)濟(ji)進(jin)入(ru)寒(han)冬(dong)
，恐(kong)慌(huang)的(de)情(qing)緒(xu)在(zai)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)家(jia)中(zhong)蔓(man)延(yan)
，但(dan)此(ci)時(shi)，作(zuo)為(wei)專(zhuan)攻(gong)企(qi)業(ye)管(guan)理(li)的(de)學(xue)者(zhe)，她(ta)知(zhi)道(dao)，在(zai)危(wei)機(ji)真(zhen)正(zheng)來(lai)臨(lin)的(de)時(shi)候(hou)，冷(leng)靜(jing)比(bi)惶(huang)恐(kong)更(geng)加(jia)重(zhong)要(yao)。《冬天的作為》是她新書的題目
，也是她的思考。

　　近30年來，中國企業第一次真正麵臨外部經濟不增長帶來的危機

　　“這本書是從去年9月份開始寫作的。那時，金融危機剛剛顯露出來。在珠三角
，大家談論最多的是‘東莞現象’，是定單型企業老板的突然‘蒸發’。有太多的人問我：‘危機是不是真的來了？我們是該裁員還是關門
？悲觀情緒非常濃。”

　　陳春花教授認為，這是最近30年來,中國企業第一次真正麵臨外部經濟不增長帶來的危機：“即便1997年亞洲金融危機
，全球GDP仍有3%的增長。而今天
，在各個經濟實體的統計數據中，零增長甚至是負增長比比皆是。應該說，中國近30年的經濟成長,除了自身的努力外,全球經濟增長的大環境也起了很關鍵的作用。而全球性的經濟不增長，我們從來沒有經曆過。”

　　危機並不總是壞事，關鍵要以增長的思路努力尋求解決之道

　　危機當前，切忌自亂陣腳。在陳春花教授看來，當下最應當做的
，是必須對危機有四點清醒的認識。

　　“首先


，‘危機’就如同天氣變化一樣，本身就是企業經營必須考慮的外部環境。

　　“第di二er，並bing不bu是shi所suo有you的de危wei機ji都dou是shi壞huai的de。每mei一yi次ci出chu現xian大da危wei機ji的de時shi候hou，也ye都dou是shi舊jiu的de產chan業ye格ge局ju重zhong組zu

，新xin產chan業ye出chu現xian的de時shi候hou。如ru果guo你ni能neng夠gou因yin危wei機ji而er轉zhuan變bian，這zhe個ge危wei機ji對dui你ni來lai說shuo也ye許xu就jiu是shi好hao的de。我wo在zai書shu中zhong舉ju了leGoogle搜索引擎的例子。同樣
，幾天前
，在深圳，一個企業家告訴我，這次危機給他帶來了很好的機會——tadeqiyeshizuodianlande
，jinrongweijirangzaizhegexingyezhongpaimingshijiediyideguowaiqiyeyinmugongsizijinlianduanlieerchehuiletouzi，yinci
，tadeqiyeyoujihuichengweishijiediyi。shishishang，henduoqiyejiushizaiweijizhongchengchangqilaide。

　　“第三，在危機中增長
，並不是神話。比如可口可樂
，因第二次世界大戰而成為全球品牌；招商銀行在金融危機中進軍香港、在紐約開設分行等都是典型的例子。

   《冬天的作為：金融危機下的企業如何逆勢增長》機械工業出版社

　　“第四，要堅定增長的信念。正如溫總理所說,‘在危機中
，信心比黃金和貨幣更重要’。危機中最致命的是恐慌，在危機中坐以待斃才是最大的危機。在這一點上，我認為企業應當向中央政府學習——迅速調整產業政策，全力投入拉動增長——所有這些的目的都在於恢複信心。危機是真實存在的，但我們仍然要以增長的思路努力尋求解決之道。”

　　危機將加速中國企業從規模型轉向價值型

　　“在經濟危機中
，行業增長會放緩，但市場需求一定還在。也就是說，行業市場這張‘餅’變大的機會減少了，但同時，隨著大量參與分‘餅’的企業被淘汰或退出
，善於經營者分到的‘餅’可能反而更大。事實上
，即便沒有今天的危機，很多中國企業也必須轉變增長方式，從靠人力、資源投入拉動的規模型企業向價值型企業轉變，否則，企業將無法繼續走下去。企業必須要問：這個社會需要我做什麼

，哪些顧客需要我提供怎樣的價值。”

　　“zhongguochixudegaozengchangshifouyoupaomo？nengfoubaochiwendingdechixuzengchang
？zhongguoqiyeshifouzhendejubeidaguimozuozhandexitongnengli
？zaishichangjingzhengzhongwomendaodikaoshenmehuozhe？zhongguoqiyeshifouyijingdadaoleguojihuadeyunzuoshuizhun？zhongguoqiyeshifouyixingchengyouxiaodefuwumoshi？zhongguoqiyedezhuangtai、心態、能力能否支撐其走的更遠
？”2004年,陳春花教授曾用七個問句表達了對中國企業高速增長背後的隱憂。

　　“一個產業的發展都會經曆四個階段：創業階段、規模階段
、集聚階段和均衡階段。最近30年
，中國企業從創業階段走到規模階段
，正在向集聚階段過渡。這意味著
，一個購並時代的到來。此次危機將加快這一進程。”

　　在書中，陳春花教授為“冬天”裏的企業提出了六點建議：采用保守的財務策略；不是裁員，而是釋放員工能量

；用低價格出售品質好的產品；堅持貼近顧客；以創新超越危機；堅守經營的意誌力。

　　“拿na貼tie近jin顧gu客ke來lai說shuo
，今jin天tian，受shou到dao衝chong擊ji最zui大da的de是shi出chu口kou定ding單dan型xing企qi業ye。其qi實shi，很hen多duo年nian前qian我wo就jiu對dui一yi些xie這zhe樣yang的de企qi業ye說shuo，做zuo定ding單dan最zui糟zao糕gao的de地di方fang就jiu是shi離li顧gu客ke太tai遠yuan——隻認定單上寫的標準、數量和價格，而不知道顧客真正的需求在哪裏。當時有的企業家說：沒關係，定單永遠會有，我靠性價比取勝。我想，這樣的企業現在一定很艱難。相反，我們看看IBM的(de)例(li)子(zi)
，由(you)於(yu)了(le)解(jie)消(xiao)費(fei)者(zhe)
，它(ta)很(hen)早(zao)就(jiu)意(yi)識(shi)到(dao)，信(xin)息(xi)產(chan)業(ye)的(de)終(zhong)端(duan)不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)電(dian)腦(nao)，因(yin)此(ci)主(zhu)動(dong)放(fang)棄(qi)了(le)筆(bi)記(ji)本(ben)電(dian)腦(nao)業(ye)務(wu)，而(er)轉(zhuan)向(xiang)增(zeng)值(zhi)服(fu)務(wu)。事(shi)實(shi)證(zheng)明(ming)它(ta)是(shi)對(dui)的(de)：隨著3G牌照發放，可以預見，未來手機將在很多方麵代替筆記本電腦。是了解顧客，讓這樣的企業率先求變贏得主動。”

　　“30年來，中國企業一直在順風順水的環境下成長。但這一次
，我們遇到了前所未有的嚴酷的外部環境。我最想對企業家們說的是：其實，你是可以堅持的，不要輕易放棄。熬過去
，海闊天空。”陳春華教授說。