為了預測競爭對手的行動

，並捷足先登，就必須了解其戰略專家和決策者的思維方式。

　　《麥肯錫季刊》2009年2月 • Hugh Courtney, John T. Horn and Jayanti Kar

　　2008年nian爆bao發fa的de全quan球qiu金jin融rong危wei機ji令ling人ren痛tong苦ku而er又you明ming白bai無wu誤wu地di向xiang人ren們men表biao明ming


，我wo們men生sheng活huo在zai一yi個ge相xiang互hu依yi存cun的de商shang業ye世shi界jie裏li。在zai寒han氣qi襲xi人ren的de時shi期qi和he蕭xiao條tiao的de市shi場chang中zhong
，一yi家jia企qi業ye戰zhan略lve的de成cheng功gong通tong常chang在zai很hen大da程cheng度du上shang取qu決jue於yu其qi競jing爭zheng對dui手shou的de戰zhan略lve。例li如ru，在zai金jin融rong動dong亂luan時shi期qi，一yi家jia銀yin行xing的de前qian景jing——甚至生存——常常取決於其競爭對手近期的並購行為。同樣
，波音（Boeing）公司的新型商業客機787 Dreamliner最終能否成功，將取決於空中客車（Airbus）公司具有競爭性的新型客機A380和A350的定位、營銷和銷售方式。輝瑞（Pfizer）製藥公司保有市場份額的能力以及在降低膽固醇治療市場中的盈利能力，將取決於該公司在製藥行業的競爭對手——包括品牌企業和無名小廠
，更不用說那些正在開發替代性治療方法的生物技術公司和醫療產品公司——如何行動。

　　這種戰略上的相互依存性意味著預測競爭對手戰略的能力是必不可少的。但是
，最近對企業高管的一次調查發現

，企業在決策時（例如，在決定引入新產品和定價時），潛在競爭對手的舉動和反應對決策幾乎從未產生過影響1。我們認為
，之所以會存在這種疏忽，一個重要原因是
，各種戰略規劃工具（如博弈理論和情景規劃）的de運yun用yong受shou到dao一yi定ding局ju限xian，除chu非fei企qi業ye能neng正zheng確que定ding義yi戰zhan略lve博bo弈yi的de關guan鍵jian要yao素su，尤you其qi是shi競jing爭zheng對dui手shou的de戰zhan略lve選xuan擇ze和he目mu標biao。而er這zhe並bing不bu是shi一yi件jian輕qing而er易yi舉ju就jiu能neng完wan成cheng的de任ren務wu。能neng真zhen正zheng了le解jie競jing爭zheng對dui手shou及ji其qi決jue策ce者zhe最zui關guan心xin什shen麼me、他(ta)們(men)如(ru)何(he)認(ren)識(shi)自(zi)己(ji)的(de)資(zi)產(chan)和(he)能(neng)力(li)
，以(yi)及(ji)所(suo)有(you)這(zhe)一(yi)切(qie)對(dui)於(yu)他(ta)們(men)的(de)戰(zhan)略(lve)有(you)何(he)意(yi)義(yi)的(de)企(qi)業(ye)寥(liao)若(ruo)晨(chen)星(xing)。具(ju)有(you)這(zhe)種(zhong)洞(dong)見(jian)的(de)企(qi)業(ye)能(neng)夠(gou)反(fan)推(tui)出(chu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)動(dong)向(xiang)，並(bing)預(yu)測(ce)出(chu)它(ta)們(men)可(ke)能(neng)會(hui)做(zuo)些(xie)什(shen)麼(me)。例(li)如(ru)
，在(zai)信(xin)貸(dai)緊(jin)縮(suo)時(shi)期(qi)，如(ru)果(guo)這(zhe)種(zhong)企(qi)業(ye)知(zhi)道(dao)其(qi)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)資(zi)金(jin)困(kun)難(nan)，將(jiang)會(hui)規(gui)避(bi)新(xin)的(de)風(feng)險(xian)，不(bu)會(hui)投(tou)標(biao)競(jing)購(gou)資(zi)產(chan)，就(jiu)能(neng)正(zheng)確(que)確(que)定(ding)其(qi)有(you)利(li)地(di)位(wei)
，以(yi)具(ju)有(you)吸(xi)引(yin)力(li)的(de)價(jia)格(ge)出(chu)手(shou)購(gou)買(mai)金(jin)融(rong)和(he)非(fei)金(jin)融(rong)資(zi)產(chan)。

　　要洞察競爭對手的想法並非易事，因為各個企業（及其決策者）通常不會千篇一律
、千人一麵。無論在任何時期，每家企業都有其必須保護
、利用和依靠的資產、資源、shichangdiweihenengli。jishizaidazhixiangtongdeshichanghuanjingxia，butongdebingfushiliyeyiweizhebutongdeqiyezhanlve。ciwai，jishishibingfushilixiangsidejingzhengduishou，ruguoqilaoban、利益相關方和決策者有不同的目標，也可能會實行不同的戰略。

　　因此，如果你希望搶在競爭對手的戰略動作之前，而不是被動反應，你就必須在兩個層麵上對競爭對手進行分析：一個是組織層麵；另(ling)一(yi)個(ge)是(shi)個(ge)人(ren)層(ceng)麵(mian)。在(zai)組(zu)織(zhi)層(ceng)麵(mian)上(shang)，你(ni)必(bi)須(xu)像(xiang)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)戰(zhan)略(lve)專(zhuan)家(jia)那(na)樣(yang)去(qu)思(si)考(kao)，去(qu)尋(xun)求(qiu)使(shi)其(qi)稟(bing)賦(fu)實(shi)力(li)與(yu)不(bu)斷(duan)變(bian)化(hua)的(de)市(shi)場(chang)環(huan)境(jing)相(xiang)互(hu)契(qi)合(he)的(de)完(wan)美(mei)戰(zhan)略(lve)。在(zai)個(ge)人(ren)層(ceng)麵(mian)上(shang)，你(ni)必(bi)須(xu)像(xiang)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)決(jue)策(ce)者(zhe)那(na)樣(yang)去(qu)思(si)考(kao)
，確(que)定(ding)在(zai)決(jue)策(ce)者(zhe)中(zhong)誰(shui)會(hui)做(zuo)出(chu)何(he)種(zhong)決(jue)策(ce)
，以(yi)及(ji)引(yin)導(dao)他(ta)們(men)做(zuo)出(chu)決(jue)策(ce)的(de)影(ying)響(xiang)因(yin)素(su)和(he)動(dong)機(ji)。這(zhe)種(zhong)方(fang)法(fa)使(shi)你(ni)可(ke)以(yi)跳(tiao)過(guo)大(da)多(duo)數(shu)競(jing)爭(zheng)情(qing)報(bao)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)所(suo)做(zuo)的(de)資(zi)料(liao)收(shou)集(ji)工(gong)作(zuo)，直(zhi)接(jie)進(jin)入(ru)思(si)考(kao)過(guo)程(cheng)，從(cong)而(er)有(you)助(zhu)於(yu)將(jiang)競(jing)爭(zheng)情(qing)報(bao)轉(zhuan)化(hua)為(wei)競(jing)爭(zheng)洞(dong)見(jian)。雖(sui)然(ran)我(wo)們(men)的(de)方(fang)法(fa)並(bing)不(bu)排(pai)除(chu)會(hui)出(chu)現(xian)意(yi)外(wai)
，但(dan)它(ta)將(jiang)幫(bang)助(zhu)你(ni)更(geng)好(hao)地(di)了(le)解(jie)自(zi)己(ji)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)和(he)它(ta)們(men)可(ke)能(neng)采(cai)取(qu)的(de)行(xing)動(dong)，並(bing)消(xiao)除(chu)某(mou)些(xie)靠(kao)猜(cai)測(ce)得(de)出(chu)的(de)推(tui)斷(duan)，在(zai)一(yi)個(ge)相(xiang)互(hu)依(yi)存(cun)度(du)越(yue)來(lai)越(yue)高(gao)的(de)商(shang)業(ye)世(shi)界(jie)裏(li)，這(zhe)種(zhong)推(tui)斷(duan)會(hui)妨(fang)礙(ai)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)的(de)製(zhi)定(ding)。

　　像競爭對手的戰略專家那樣去思考

　　當你的競爭對手與你非常相似時，很可能也會采取與你相似的戰略——我們將其稱為對稱競爭。當企業具有不同的資產、資源
、能力和市場地位時，它們可能會以不同的方式對相同的市場機會做出反應——我們將其稱為非對稱競爭。預測競爭對手未來戰略的要點之一是：了解競爭對手與自己的企業有多少相似之處或不同之處。

　　例如，在快餐食品行業，兩家領先的競爭者麥當勞（McDonald’s）和漢堡王（Burger King）麵mian對dui著zhe相xiang同tong的de市shi場chang趨qu勢shi

，但dan對dui於yu反fan對dui肥fei胖pang的de潮chao流liu，它ta們men卻que采cai取qu了le迥jiong然ran不bu同tong的de應ying對dui方fang式shi。麥mai當dang勞lao大da力li推tui廣guang各ge種zhong它ta所suo宣xuan稱cheng的de健jian康kang食shi品pin。而er漢han堡bao王wang卻que在zai咄duo咄duo逼bi人ren、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高gao熱re量liang的de三san明ming治zhi。作zuo為wei最zui強qiang勢shi的de快kuai餐can企qi業ye，麥mai當dang勞lao是shi消xiao費fei者zhe和he政zheng府fu反fan對dui肥fei胖pang運yun動dong的de眾zhong矢shi之zhi的de。它ta無wu法fa承cheng受shou公gong眾zhong在zai這zhe些xie問wen題ti上shang對dui它ta的de嘲chao弄nong和he批pi評ping。而er像xiang漢han堡bao王wang這zhe種zhong較jiao小xiao的de快kuai餐can企qi業ye認ren識shi到dao了le這zhe一yi點dian
，在zai健jian康kang意yi識shi不bu強qiang的de快kuai餐can消xiao費fei細xi分fen人ren群qun中zhong看kan到dao了le占zhan有you市shi場chang份fen額e的de商shang機ji。漢han堡bao王wang采cai取qu的de是shi非fei對dui稱cheng競jing爭zheng方fang式shi。

　　通過采用基於資源的戰略觀點
，企業可以確定自己是麵對對稱競爭還是非對稱競爭。根據這種觀點，企業應該保護、利用、拓展
、創建或收購那些有價值的、稀缺的、獨具特色的

，以及可以成功開發的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產（例如
，物質資產
、技術資產、金融資產和人力資源），無形資產（品牌
、聲譽和知識），以及現有的市場地位（接觸消費者的渠道
、產品規模和範圍的經濟效應，以及實踐經驗）。能力可以分為兩類：優於其他企業的識別機遇和開發機遇的能力。

　　在視頻遊戲機行業，微軟（Microsoft）公司和索尼（Sony）公(gong)司(si)都(dou)試(shi)圖(tu)在(zai)下(xia)一(yi)代(dai)遊(you)戲(xi)機(ji)係(xi)統(tong)上(shang)占(zhan)據(ju)統(tong)治(zhi)地(di)位(wei)，根(gen)據(ju)每(mei)個(ge)公(gong)司(si)的(de)有(you)形(xing)和(he)無(wu)形(xing)資(zi)產(chan)以(yi)及(ji)現(xian)有(you)的(de)市(shi)場(chang)地(di)位(wei)
，它(ta)們(men)的(de)戰(zhan)略(lve)在(zai)很(hen)大(da)程(cheng)度(du)上(shang)是(shi)能(neng)夠(gou)預(yu)測(ce)的(de)。盡(jin)管(guan)這(zhe)兩(liang)個(ge)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)核(he)心(xin)業(ye)務(wu)會(hui)在(zai)不(bu)同(tong)程(cheng)度(du)上(shang)受(shou)到(dao)視(shi)頻(pin)遊(you)戲(xi)機(ji)的(de)影(ying)響(xiang)，但(dan)雙(shuang)方(fang)都(dou)將(jiang)遊(you)戲(xi)機(ji)視(shi)為(wei)可(ke)用(yong)於(yu)取(qu)代(dai)目(mu)前(qian)市(shi)場(chang)上(shang)某(mou)些(xie)單(dan)機(ji)操(cao)作(zuo)的(de)消(xiao)費(fei)電(dian)子(zi)產(chan)品(pin)（如DVD播放機）的潛在的數字控製中心，並能與高清電視、個人電腦
、MP3播放機
、數碼相機等電子產品相互聯接。

　　對於索尼公司來說
，其有價值的業務主要在消費電子產品
、音頻和視頻內容提供領域
，因此，將PlayStation遊戲機發展為起居室控製中心十分重要，這樣
，該公司各種消費電子產品業務間的任何蠶食都來自公司內部。在最近索尼公司的“藍光”標準成功擊敗東芝公司的高清DVD標準之後，索尼就做好了在今後的專利權轉讓收入上實現巨大回報的準備。由於PlayStation遊戲機隻有用“藍光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動對“藍光”遊戲
、視頻和音頻內容需求的最重要的傳播媒介之一。

　　微軟公司的硬件和內容提供業務有限

，但在個人電腦和網絡軟件業務上卻占有統治地位。因此，將Xbox遊戲機發展為起居室控製中心將有助於保護和拓展其軟件業務。對微軟公司來說，未來的“數字起居室”應該靠微軟的軟件來運行

，這一點至關重要。如果蘋果（Apple）公司的一種產品成為未來的“iHome”起居室的控製中心，微軟公司的軟件業務可能就會受到損害。

　　因此
，索尼和微軟的這場“遊戲機之戰”具有各不相同的動機。但是
，這兩家企業現有的市場地位（現有業務和產品領域的經濟效應）、有形資產（專利權，現金）和無形資產（知識

，品牌）表明，它們將會為贏得勝利而激烈競爭。可以預料
，它們將會生產比過去的係統技術先進得多的遊戲機控製盒，並實現與互聯網、計(ji)算(suan)機(ji)和(he)各(ge)種(zhong)各(ge)樣(yang)的(de)消(xiao)費(fei)電(dian)子(zi)產(chan)品(pin)的(de)無(wu)縫(feng)互(hu)聯(lian)。還(hai)可(ke)以(yi)預(yu)期(qi)的(de)是(shi)
，這(zhe)兩(liang)家(jia)企(qi)業(ye)為(wei)了(le)迅(xun)速(su)在(zai)全(quan)球(qiu)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)起(qi)居(ju)室(shi)中(zhong)建(jian)立(li)裝(zhuang)機(ji)基(ji)礎(chu)，都(dou)會(hui)以(yi)低(di)於(yu)成(cheng)本(ben)的(de)價(jia)格(ge)銷(xiao)售(shou)各(ge)自(zi)的(de)遊(you)戲(xi)機(ji)控(kong)製(zhi)盒(he)。為(wei)了(le)贏(ying)得(de)最(zui)佳(jia)第(di)三(san)方(fang)遊(you)戲(xi)開(kai)發(fa)商(shang)的(de)遊(you)戲(xi)獨(du)家(jia)使(shi)用(yong)權(quan)以(yi)及(ji)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)更(geng)多(duo)認(ren)可(ke)，或(huo)許(xu)還(hai)將(jiang)繼(ji)續(xu)展(zhan)開(kai)比(bi)以(yi)前(qian)的(de)各(ge)代(dai)遊(you)戲(xi)機(ji)控(kong)製(zhi)盒(he)更(geng)為(wei)激(ji)烈(lie)的(de)競(jing)爭(zheng)。基(ji)於(yu)資(zi)源(yuan)的(de)戰(zhan)略(lve)觀(guan)點(dian)可(ke)以(yi)幫(bang)助(zhu)我(wo)們(men)了(le)解(jie)到(dao)，對(dui)於(yu)微(wei)軟(ruan)和(he)索(suo)尼(ni)來(lai)說(shuo)，這(zhe)場(chang)“遊戲機之戰”遠不止於僅在視頻遊戲機行業占據統治地位，我們可以據此確定
，雙方接下來很可能還會采取具進攻性的競爭戰略。

　　任天堂（Nintendo）公gong司si則ze與yu此ci不bu同tong，它ta基ji本ben上shang是shi一yi家jia單dan純chun開kai發fa視shi頻pin遊you戲xi的de企qi業ye，因yin此ci，它ta是shi微wei軟ruan和he索suo尼ni的de一yi個ge非fei對dui稱cheng競jing爭zheng對dui手shou。采cai用yong基ji於yu資zi源yuan的de戰zhan略lve觀guan點dian，可ke以yi解jie釋shi為wei什shen麼me任ren天tian堂tang最zui新xin開kai發fa的deWii遊戲機主要關注玩遊戲時的體驗
，而並未定位於要成為起居室的數字控製中心。因此
，Wii遊戲機最具創新性的特點是一種易於使用的新型控製器，可以同時迎合遊戲新手和鐵杆遊戲迷們的喜好。Wii遊戲機幾乎沒有競爭對手的遊戲機中內置的那種昂貴的數字控製中心功能，因而使其能以較低的零售價格上市銷售。

　　以一種嚴密、係xi統tong和he基ji於yu事shi實shi的de方fang式shi，運yun用yong基ji於yu資zi源yuan的de戰zhan略lve觀guan點dian來lai研yan究jiu競jing爭zheng對dui手shou
，可ke以yi幫bang助zhu你ni確que定ding它ta們men在zai任ren何he戰zhan略lve性xing問wen題ti上shang有you可ke能neng會hui考kao慮lv的de可ke選xuan方fang案an。但dan是shi
，如ru果guo你ni希xi望wang更geng好hao地di洞dong察cha自zi己ji的de競jing爭zheng對dui手shou最zui有you可ke能neng從cong中zhong選xuan擇ze哪na種zhong方fang案an
，你ni就jiu必bi須xu不bu止zhi步bu於yu隻zhi對dui它ta們men的de訊xun息xi、行為
、資產和能力進行一般性分析，還需要考慮其決策者的個人感受和動機。

　　像競爭對手的決策者那樣去思考

　　由you於yu企qi業ye決jue策ce者zhe的de目mu標biao很hen少shao會hui與yu企qi業ye的de目mu標biao完wan全quan保bao持chi一yi致zhi，因yin此ci，企qi業ye的de行xing為wei方fang式shi常chang常chang顯xian得de與yu其qi規gui定ding的de戰zhan略lve意yi圖tu不bu太tai協xie調tiao
，或huo與yu局ju外wai人ren對dui其qi遵zun循xun的de最zui佳jia路lu徑jing的de準zhun確que評ping估gu並bing不bu完wan全quan一yi致zhi。所suo以yi，如ru果guo你ni希xi望wang預yu測ce競jing爭zheng對dui手shou下xia一yi步bu的de行xing動dong，你ni就jiu必bi須xu經jing常chang考kao慮lv其qi決jue策ce者zhe的de偏pian好hao和he動dong機ji。

　　為wei了le洞dong察cha競jing爭zheng對dui手shou做zuo出chu任ren何he決jue策ce時shi的de想xiang法fa，關guan鍵jian是shi首shou先xian要yao確que定ding誰shui最zui有you可ke能neng做zuo出chu決jue策ce，然ran後hou搞gao清qing楚chu可ke能neng影ying響xiang競jing爭zheng對dui手shou行xing動dong的de個ge人ren或huo團tuan體ti有you何he目mu的de和he動dong機ji。例li如ru
，在zai大da多duo數shu企qi業ye中zhong，撤che銷xiao投tou資zi的de決jue策ce是shi由you老lao板ban和he高gao管guan層ceng做zuo出chu；戰略性定價和服務的決策通常由一線銷售經理（個人或集體）在企業規定的指導原則的範圍內決定。

　　老板和其他重要的利益相關方

　　在你的競爭對手中

，那些具有控製利益的個人或團體的目標可能會對企業戰略產生重要影響。有時，個人的愛好會起到特別重要的作用：維京（Virgin）航空公司之所以會帶頭涉足商業性太空旅行行業，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創始人Richard Branson爵士愛好冒險的個性。對於家族擁有（或控製）的上市公司或私營企業，家族的價值觀、曆(li)史(shi)和(he)關(guan)係(xi)可(ke)能(neng)都(dou)會(hui)影(ying)響(xiang)其(qi)戰(zhan)略(lve)。一(yi)個(ge)由(you)私(si)募(mu)股(gu)權(quan)公(gong)司(si)擁(yong)有(you)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)為(wei)了(le)獲(huo)取(qu)現(xian)金(jin)和(he)使(shi)企(qi)業(ye)對(dui)於(yu)買(mai)家(jia)更(geng)具(ju)吸(xi)引(yin)力(li)，很(hen)可(ke)能(neng)會(hui)重(zhong)點(dian)關(guan)注(zhu)近(jin)期(qi)業(ye)績(ji)的(de)提(ti)高(gao)。雖(sui)然(ran)每(mei)一(yi)家(jia)私(si)募(mu)股(gu)權(quan)公(gong)司(si)都(dou)各(ge)不(bu)相(xiang)同(tong)
，但(dan)你(ni)通(tong)常(chang)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)研(yan)究(jiu)任(ren)何(he)一(yi)家(jia)特(te)定(ding)公(gong)司(si)的(de)曆(li)史(shi)，預(yu)測(ce)其(qi)將(jiang)會(hui)采(cai)取(qu)的(de)戰(zhan)略(lve)，因(yin)為(wei)許(xu)多(duo)此(ci)類(lei)公(gong)司(si)通(tong)常(chang)會(hui)重(zhong)複(fu)自(zi)己(ji)成(cheng)功(gong)的(de)戰(zhan)略(lve)。

　　其(qi)他(ta)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)方(fang)也(ye)可(ke)能(neng)對(dui)一(yi)家(jia)企(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)產(chan)生(sheng)深(shen)刻(ke)的(de)影(ying)響(xiang)
，因(yin)此(ci)

，通(tong)常(chang)也(ye)值(zhi)得(de)去(qu)洞(dong)察(cha)它(ta)們(men)的(de)想(xiang)法(fa)。在(zai)評(ping)估(gu)通(tong)用(yong)汽(qi)車(che)公(gong)司(si)或(huo)福(fu)特(te)汽(qi)車(che)公(gong)司(si)的(de)任(ren)何(he)重(zhong)大(da)戰(zhan)略(lve)舉(ju)動(dong)時(shi)，如(ru)果(guo)不(bu)考(kao)慮(lv)美(mei)國(guo)汽(qi)車(che)工(gong)人(ren)聯(lian)合(he)會(hui)的(de)利(li)益(yi)，以(yi)及(ji)這(zhe)些(xie)利(li)益(yi)可(ke)能(neng)會(hui)如(ru)何(he)阻(zu)止(zhi)或(huo)推(tui)動(dong)這(zhe)些(xie)戰(zhan)略(lve)舉(ju)動(dong)，你(ni)的(de)評(ping)估(gu)就(jiu)不(bu)可(ke)能(neng)正(zheng)確(que)。非(fei)業(ye)主(zhu)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)方(fang)在(zai)影(ying)響(xiang)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)上(shang)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)還(hai)會(hui)因(yin)其(qi)所(suo)在(zai)的(de)國(guo)家(jia)而(er)有(you)所(suo)不(bu)同(tong)。在(zai)歐(ou)洲(zhou)，環(huan)保(bao)組(zu)織(zhi)和(he)其(qi)他(ta)非(fei)政(zheng)府(fu)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)群(qun)體(ti)對(dui)企(qi)業(ye)決(jue)策(ce)發(fa)揮(hui)的(de)影(ying)響(xiang)要(yao)比(bi)在(zai)美(mei)國(guo)更(geng)大(da)。

　　高級管理層

　　由於企業老板要聘用高級管理人員來貫徹執行自己的戰略目標，因此，一個火星人可能會以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益
；但地球人都知道，這既可能是真的
，也可能並非如此。這就是為什麼你必須對競爭對手的高管層進行分析研究。

　　首先，這種分析可以為洞察企業老板的目標提供另一個來源。例如
，當James McNerney於2001年來到3M公司時，他也帶來了自己對通用電氣（GE）公司的“操作係統”的信念
，這是一種集權式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務。如果你是3M公司的一個競爭對手，McNerney的曆史就會提示你
，他將設法把3M公司從一個在傳統上比較喜歡鬆散型管理方法的公司轉變為一個更強調運作責任的企業。聘用McNerney是一個信號，表達了3M公司董事會將比以前更加重視成本和質量的意圖。事實果然不出3M公司董事會或該公司的競爭對手之所料，McNerney首先采取的戰略行動之一就是在全公司啟動了一項六西格瑪計劃。

　　當然
，對於企業老板來說，高管人員並不總是完美的“代理人”
，tamendegerenliyihexingweidongjikenengyulaobanbingbuxiangtong。jishishinaxiejuyouzuijiagongsizhilishijiandeqiye
，zhezhonglingrentoutongdedailinantiyexiangdangchangjian。yinci，guanzhuqiyegaojilingdaorendemubiaotongchangyeshizhidequzuodeshiqing。

　　總經理和一線員工

　　一家分散型企業的競爭對手不僅必須關注其老板和企業領導人的目標
，而且需要關注其業務單元負責人、中層管理人員乃至一線員工的目標。例如，福特（Ford）qichegongsizhidaobujiuqianhaiyizhishiyigefensanxingqiye
，qiweiyubutongdiyudefenzhijigoujihudoushiduliyunxingde。xiwangyucefutegongsixingweideqichexingyejingzhengduishouxuyaoguanzhuqimeigediqujinglihepinpaijinglideyiyanyixing

，yinweibutongdiquzhijianhegegefengongsizhijiandeqiyemubiaokenenghuiyouhendachayi。danshi
，zicongAlan Mullaly於2006年擔任福特公司首席執行官以來，他已經提出要對某些決策機製以及各分公司
、各地區的業務平台進行調整。現在，競爭對手必須了解清楚，哪些決策仍然由地區經理做出，哪些決策是由底特律的公司總部拍板。

　　對於某些決策來說，一線員工和管理人員的作用也非常重要，尤其是如果他們做出的定價、營銷、fuwuhecaozuojueceduiqiyedejingzhengyoushijuyouzhongyaoyingxiang，zegengshiruci。jishijuecejizhidejiquanchengdugenggao
，yixianyuangongdedongjiyekenengyuqiyelaobanhegaojilingdaorendedongjidaxiangjingting。dailinantiyekenengdaozhiyixianyuangongjiangqiyemubiaodadazhekou。

　　例(li)如(ru)，假(jia)設(she)你(ni)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)之(zhi)一(yi)的(de)一(yi)個(ge)分(fen)公(gong)司(si)負(fu)責(ze)人(ren)希(xi)望(wang)其(qi)委(wei)任(ren)的(de)銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)推(tui)銷(xiao)一(yi)種(zhong)新(xin)產(chan)品(pin)。如(ru)果(guo)這(zhe)些(xie)銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)對(dui)原(yuan)來(lai)的(de)老(lao)產(chan)品(pin)的(de)銷(xiao)售(shou)情(qing)況(kuang)非(fei)常(chang)滿(man)意(yi)，那(na)麼(me)
，銷(xiao)售(shou)代(dai)表(biao)可(ke)能(neng)就(jiu)不(bu)情(qing)願(yuan)為(wei)推(tui)銷(xiao)新(xin)產(chan)品(pin)而(er)拿(na)自(zi)己(ji)的(de)報(bao)酬(chou)去(qu)冒(mao)險(xian)。通(tong)過(guo)你(ni)的(de)一(yi)線(xian)銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)與(yu)你(ni)和(he)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)共(gong)同(tong)擁(yong)有(you)的(de)客(ke)戶(hu)的(de)閑(xian)聊(liao)，常(chang)常(chang)就(jiu)能(neng)察(cha)覺(jiao)到(dao)這(zhe)些(xie)代(dai)理(li)難(nan)題(ti)，有(you)關(guan)這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)的(de)知(zhi)識(shi)對(dui)於(yu)你(ni)的(de)企(qi)業(ye)可(ke)能(neng)具(ju)有(you)極(ji)大(da)的(de)戰(zhan)略(lve)重(zhong)要(yao)性(xing)。在(zai)這(zhe)種(zhong)情(qing)況(kuang)下(xia)，代(dai)理(li)難(nan)題(ti)可(ke)能(neng)會(hui)使(shi)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)新(xin)產(chan)品(pin)實(shi)現(xian)大(da)規(gui)模(mo)銷(xiao)售(shou)的(de)時(shi)間(jian)推(tui)遲(chi)。你(ni)可(ke)以(yi)利(li)用(yong)這(zhe)種(zhong)時(shi)間(jian)上(shang)的(de)滯(zhi)後(hou)，鞏(gong)固(gu)自(zi)己(ji)的(de)市(shi)場(chang)地(di)位(wei)，並(bing)有(you)可(ke)能(neng)先(xian)於(yu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)新(xin)產(chan)品(pin)搶(qiang)占(zhan)市(shi)場(chang)。

　　形成自己的見解

　　一旦你對自己的競爭對手可能考慮的可選方案，以及它們評估這些方案可能采用的方式有了更好的判斷力，結果又會如何呢？

　　womenkeyishuo，nideqiyedeshichanghuanjingjiangbijiaowending，erqienijianghuodezijidezhuyaojingzhengduishoujiqijuecezhedexuduoyouyongdexinxi。ranhou，nijiukeyiyunyongboyililun
，feichangyoubawodiquedingjingzhengduishouweilezuidaxiandudishixianqimubiaoerkenengcaiyongdezhanlve，yijinizijidejuezekenenghuiruheyingxiangzhexiezhanlve。buguo
，jiarunijishijinlezuidanuli，rengranwufaqingxidigouhuachujingzhengduishoudeziyuanhuotamenjuecezhedemubiao
，name，zuijiadezuofatongchangshi，buyaoshituqujingqueyucejingzhengduishoudexingwei，ershixuanzecaiyongqingjingguihuadefangfalaijianyanzijiqiyedezhanlvekenengxing。

　　例如，在金融危機中
，即使將競爭情報工作做得再好，它能提供的有關競爭對手戰略的信息可能也是不完整、過於複雜或自相矛盾的，因而無法作為博弈理論或情景規劃的基礎。我們已經發現，在這種情況下，采用“戰爭遊戲”的(de)方(fang)式(shi)有(you)助(zhu)於(yu)形(xing)成(cheng)自(zi)己(ji)的(de)見(jian)解(jie)。在(zai)這(zhe)種(zhong)演(yan)習(xi)中(zhong)
，每(mei)支(zhi)隊(dui)伍(wu)都(dou)代(dai)表(biao)一(yi)個(ge)特(te)定(ding)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)，它(ta)們(men)會(hui)收(shou)到(dao)關(guan)於(yu)該(gai)企(qi)業(ye)及(ji)其(qi)決(jue)策(ce)者(zhe)的(de)綜(zong)合(he)情(qing)況(kuang)說(shuo)明(ming)。然(ran)後(hou)，這(zhe)些(xie)隊(dui)伍(wu)各(ge)自(zi)為(wei)它(ta)們(men)所(suo)代(dai)表(biao)的(de)企(qi)業(ye)做(zuo)出(chu)關(guan)鍵(jian)戰(zhan)略(lve)決(jue)策(ce)。在(zai)幾(ji)輪(lun)競(jing)爭(zheng)中(zhong)，每(mei)支(zhi)隊(dui)伍(wu)都(dou)可(ke)以(yi)按(an)照(zhao)自(zi)己(ji)的(de)戰(zhan)略(lve)行(xing)動(dong)，並(bing)對(dui)其(qi)他(ta)隊(dui)伍(wu)的(de)行(xing)動(dong)做(zuo)出(chu)回(hui)應(ying)。這(zhe)種(zhong)“戰爭遊戲”迫使參與者將競爭對手的不完整、或許還是自相矛盾的信息進行整合，從而形成有關哪些行動對它們來說最合理（或最不合理），因而是它們最有可能（或最不可能）采取的行動的正確見解。

　　無論你的分析可能如何全麵透徹和富於洞察力，但有兩件事情是幾乎肯定會發生的：第一，你的競爭對手將會采取一些你不可能考慮到的行動；dier，nizhangwodeyixieshujuxinxijianghenkuaibiandechenjiuguoshi。dangyigejingzhengduishouyichurenyiliaodefangshicaiquxingdongshi，nideqiyejiuhuodeleyicizhiguanzhongyaodexuexijihui。niweishenmehuifancuowu？birushuo
，nicuoshileyicizhongyaodedailinantisuozaochengdejihui，ergainantihuisunhainirenweijingzhengduishoujiangzunxundezhanlvedeguanchezhixingma？shichanghuanjingdebianhuaduijingzhengduishouchanshenglexindeweixiehechuangzaolexindejiyuma？jingzhengduishouyinjinleyiweixindezongcaihuoshouxizhixingguanma？nibixuzhenduanzijidecuowu，congcuowuzhongxuexi，bingquebaoliyongzuixindeshujulaixingchengzijidejianjie。

　　congzijidecuowuzhongxuexiyiweizhe，yaobazhexiedongchajingzhengdegongzuozuoweishishizhanlveguihuahejuecedeyizhongchixujinxingdeliuchenglaiguanli
，erbushizaiyizhongmoshouchengguideguihualiuchengzhongmeiyinianhuoliangnianjinxingyicidegongzuo。youqishizaishunxiwanbiandeshichangzhong
，qiyebixubuduanjuece
，youguanjingzhengduishoudexinxibixujinkenengjishidijinxinggengxin（見圖表）。

　　為了使這種持續進行的流程更具洞察力，關鍵是要充分發掘分散在整個一線員工隊伍中的最新競爭情報。一個電子郵箱地址、一個博客或一個共享數據庫就可以讓銷售人員及時報告競爭對手對重要客戶或消費者細分群體所采用的最新定價
、推銷、談(tan)判(pan)和(he)銷(xiao)售(shou)策(ce)略(lve)。工(gong)程(cheng)師(shi)也(ye)可(ke)以(yi)利(li)用(yong)此(ci)類(lei)工(gong)具(ju)報(bao)告(gao)從(cong)專(zhuan)業(ye)會(hui)議(yi)上(shang)獲(huo)得(de)的(de)最(zui)新(xin)產(chan)品(pin)情(qing)報(bao)。如(ru)有(you)可(ke)能(neng)的(de)話(hua)，企(qi)業(ye)還(hai)應(ying)該(gai)與(yu)重(zhong)要(yao)的(de)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)達(da)成(cheng)適(shi)當(dang)的(de)信(xin)息(xi)共(gong)享(xiang)協(xie)議(yi)
；例如
，供應商可以對未來的投入價格提供最新的情報。正如Ken McGee在《預告》（Heads Up）一(yi)書(shu)中(zhong)指(zhi)出(chu)的(de)，合(he)理(li)的(de)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)決(jue)策(ce)所(suo)需(xu)要(yao)的(de)大(da)部(bu)分(fen)信(xin)息(xi)都(dou)是(shi)可(ke)以(yi)得(de)到(dao)的(de)，隻(zhi)不(bu)過(guo)你(ni)必(bi)須(xu)創(chuang)建(jian)一(yi)種(zhong)流(liu)程(cheng)來(lai)獲(huo)取(qu)它(ta)，並(bing)有(you)目(mu)的(de)地(di)對(dui)其(qi)進(jin)行(xing)綜(zong)合(he)分(fen)析(xi)。

　　youqishizaijintian，meiyounageqiyeshiyushigejuedegudao。naxienengzuizhunquedigenjuqizhenshixianzhuanghejinhoudekenengzouxiangrenshijingzhenggejudeqiye
，jianghuiyongyoumingxiandejingzhengyoushi。womendeliucheng——重點關注競爭對手的資源、決策結構和薪酬體係的變化——超越了對關鍵市場趨勢和不確定性的常規更新。采用該流程的回報是巨大的：競爭對手的行動出人意料的情況會更少，影響市場使其與己有利的機會則更多。

　　作者簡介

　　Hugh Courtney是麥肯錫華盛頓特區分公司前谘詢顧問
，John Horn是該分公司谘詢顧問；Jayanti Kar是麥肯錫多倫多分公司谘詢顧問。

　　注釋

　　1David Montgomery, Marian Chapman Moore和Joel Urbany撰寫的“Reasoning about competitive reactions: Evidence from executives”
，《營銷科學》（Marketing Science）雜誌
，2005年，第24卷
，第1期，第138～149頁。