由法國阿爾卡特電纜及部件業務的大部分機構改組而成的耐克森，繼承了阿爾卡特100多(duo)年(nian)專(zhuan)業(ye)生(sheng)產(chan)電(dian)纜(lan)及(ji)相(xiang)關(guan)係(xi)統(tong)的(de)經(jing)驗(yan)
，誕(dan)生(sheng)之(zhi)初(chu)就(jiu)占(zhan)據(ju)著(zhe)世(shi)界(jie)電(dian)纜(lan)業(ye)三(san)強(qiang)之(zhi)一(yi)的(de)地(di)位(wei)。據(ju)耐(nai)克(ke)森(sen)大(da)中(zhong)華(hua)及(ji)日(ri)本(ben)區(qu)總(zong)裁(cai)安(an)道(dao)成(cheng)介(jie)紹(shao)
，耐(nai)克(ke)森(sen)2007年已經坐上了行業頭把交椅。但是這樣一家世界領先的企業在中國卻一直賠錢，直到2005年安道成上任。 
   上任之初，安道成向他的老板打保票：三年內要實現盈虧平衡。對方的反應是：這難以令人置信。安道成說：2008年我們再談這個。 
   “某些線纜並不是技術含量很高的產品”，安道成在接受《英才》記者專訪時說。和大多數非壟斷性行業一樣
，一方麵，國內線纜市場現在的產品品種滿足率已高達95%以上，且生產能力已大大超過了市場需求。另一方麵，由於國家重視基礎設施建設，諸如城鄉電網的改造、通信網絡建設
、用電設備的更新換代和節能化的要求等，又對線纜的品種和質量提出了更高的要求。 
   耐克森不屑於參與低端線纜市場的競爭
，它的主要產品是高等級海底電纜，通訊電纜，電力電纜
、工業及建築用電纜等。在這些領域，耐克森都處於世界領先地位。 
   並bing不bu願yuan對dui前qian任ren總zong裁cai的de工gong作zuo作zuo太tai多duo評ping價jia，安an道dao成cheng隻zhi是shi說shuo，中zhong國guo的de勞lao動dong力li如ru此ci便bian宜yi，耐nai克ke森sen在zai中zhong國guo銷xiao售shou的de產chan品pin卻que仍reng然ran從cong歐ou洲zhou的de工gong廠chang進jin口kou
，這zhe有you點dian不bu可ke思si議yi。 
   安道成沒有讓自己的承諾落空，2007年結束的時候

，耐克森在中國已經成為了一個賺錢的公司。對於如何做到的，他隻是輕描淡寫地說了一句“努力工作”。 
   “新官上任三把火”，安道成燒了四把。安道成的“第一把火”燒向了“節約成本”。到中國的前六個月，他嚴格控製支出
，公司的每筆支出都要經過他簽字才行。 
   “第二把火”安道成燒向了員工。他在上任時對員工承諾要讓他們都成為行業中的明星。“我對線纜什麼都不懂，但是懂得用人
，當我說要讓員工成為明星時，我是認真的。”他的用人原則是“在員工取得成績時一定要給予獎勵，在遇到困難時則要給予鼓勵”。 
   “我們找的是能夠‘嫁給我們’的人，不能是‘同床異夢’。”安道成用漢語說。 
   “第三把火”燒向了公司文化。安道成出生在英國
，15歲移民到澳大利亞，耐克森又是一家歐洲企業
，但是他卻對歐洲式的比較教條、懶散的公司文化非常反感。他的自信在重新塑造公司文化的過程中表現得淋漓盡致。 
   安道成為公司樹立的企業文化的核心是“can-do(能做)”。他從不說“問題(problem)”
，而是說“尚未利用起來的機會(unsolvedopportunity)”。他總是能看到事情積極的一麵，相信問題中肯定有很多尚未利用起來的機會。 
   “第四把火”確切地說
，是安道成促使耐克森集團在中國燒的。過去幾年中，耐克森在中國進行了大量投資、先後成立了耐克森(中國)線纜有限公司、耐克森(南寧)電纜有限公司
，還對上海
、天津的工廠進行了戰略布局調整。如今，耐克森在中國銷售的線纜已經有一半產自中國本地的工廠，這個比例還會越來越高。