徐工集團是我國工程機械行業的“老大”，但在上世紀90年代，體製僵化、業務龐雜
、管理混亂等問題一度使徐工集團陷入困境。董事長王民深刻地認識到，徐工要想繼續發展
，必須理順關係，輕裝上陣。從2000年以來，通過主輔分離，他們對下屬中小企業和經營實體進行了一係列產權製度改革，完成了56家中小企業的改革改製
，涉及資產近20億元
、近9000人，注銷了100多家小公司。工程機械和專用車輛這一核心業務得到明顯強化和提升。  
　　一yi係xi列lie的de體ti製zhi創chuang新xin和he重zhong組zu並bing購gou，使shi徐xu工gong集ji團tuan形xing成cheng了le多duo種zhong所suo有you製zhi共gong存cun的de格ge局ju，既ji有you重zhong型xing機ji械xie這zhe樣yang的de國guo有you企qi業ye，也ye有you徐xu工gong科ke技ji這zhe樣yang的de上shang市shi公gong司si
，還hai有you和he世shi界jie工gong程cheng機ji械xie行xing業ye知zhi名ming的de卡ka特te彼bi勒le、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業。目前，徐工汽車起重機、壓路機、平地機等九大主機國內市場占有率第一；工程機械油缸、驅動橋、回轉支承三大零部件產品市場占有率也位居首位。徐工的整體規模居中國工程機械行業之首，占整個工程機械行業的1/10以上。  
　　和徐工一樣，浙江杭叉集團靠體製機製創新起死回生。  
　　“1996年我調任當時的杭叉廠長，有人預言兩三年後杭叉將從業內消失。那時杭叉2000多員工
，全年產銷不足2000台，已到了破產的邊緣。如果不是及時進行了企業內部改製，就不會有現在的國內叉車行業第二的杭叉集團。”杭叉集團股份有限公司董事長、總經理戴東輝介紹說。  
　　“所謂內部改製就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業
，整體改製為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機械股份有限公司。”戴東輝介紹，通過這種改製，建立了風險共擔機製
，持股職工真正成了企業的主人。調試分廠工人沈連華對記者說：“改製後我買了1萬股，雖然不多
，但覺得企業也有自己的一部分
，工作既是為了企業
，也是為了自己，工作比原來積極多了。”  
　　戴東輝說
，讓員工真正成為企業的主人
，這僅僅是杭叉體製改革的第一步。2003年nian，杭hang叉cha又you進jin行xing了le第di二er次ci改gai製zhi
，在zai高gao中zhong層ceng經jing營ying技ji術shu骨gu幹gan中zhong視shi責ze任ren和he風feng險xian大da小xiao進jin行xing增zeng資zi擴kuo股gu，進jin一yi步bu調tiao動dong起qi中zhong高gao層ceng經jing營ying技ji術shu骨gu幹gan的de積ji極ji性xing。總zong裝zhuang一yi分fen廠chang廠chang長chang張zhang忠zhong澤ze介jie紹shao，第di一yi次ci改gai製zhi的de時shi候hou
，他ta購gou買mai了le10萬股股份，第二次改製時，又購買了10wangu

，suizhegufendezengjia
，ganjiaodaozijihegongsizhijianliyigongtongtideguanxiyuelaiyuejinmi，basuoyoudejinglidoufangzailegongzuoshang，talingdaodefenchangzairenyuanmeiyouzengjiadeqingkuangxia，yigeyuedechanliangjiuchaoguoleyiqianyiniandechanliang。  
　　體製機製改革的不斷創新
，促進了企業發展，解放了生產力，大大提高了企業的生產效率。改製以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創彙增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業資產增加4.02倍。同時，改製保證了國有資產的保值增值，增加了國家的稅收，國有資產在每年分紅20％至40％的同時增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改製還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。