henduogongsiyidengzaidengchichimeiyoukaishizhuanxing，huoshizhidaowentituxiancaichangshizhuanxing
，danzheshiwangwangyijingtaichile。xiangfan，zhuoyuejixiaoqiyezaiqibeipogaigezhiqianjiukaishibiange，yinweitamenzhidao，zhuanxingzuihaoshizaidingshengshijiukaishi。 
henduogongsiyidengzaidengchichimeiyoukaishizhuanxing
，huoshizhidaowentituxiancaichangshizhuanxing，danzheshiwangwangyijingtaichile。xiangfan，zhuoyuejixiaoqiyezaiqibeipogaigezhiqianjiukaishibiange
，yinweitamenzhidao
，zhuanxingzuihaoshizaidingshengshijiukaishi。

   埃(ai)森(sen)哲(zhe)關(guan)於(yu)卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)的(de)係(xi)列(lie)深(shen)度(du)研(yan)究(jiu)發(fa)現(xian)，那(na)些(xie)成(cheng)功(gong)的(de)公(gong)司(si)之(zhi)所(suo)以(yi)能(neng)夠(gou)引(yin)領(ling)變(bian)革(ge)
，是(shi)基(ji)於(yu)四(si)個(ge)關(guan)鍵(jian)指(zhi)標(biao)，所(suo)有(you)這(zhe)四(si)項(xiang)指(zhi)標(biao)不(bu)僅(jin)有(you)助(zhu)於(yu)CEO們帶領公司在競爭中勝出
，它們還將帶領公司超越持續更新、最佳實踐等傳統的變革管理技巧。

   頂尖的公司會設定自己的改革期限，因為他們知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已時才變革，保持卓越績效的機會就會大大減少。    

   2002年，當時的豐田汽車公司總裁張富士夫推出了名為“2010年全球展望”的(de)轉(zhuan)型(xing)計(ji)劃(hua)。從(cong)某(mou)方(fang)麵(mian)講(jiang)，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)令(ling)人(ren)震(zhen)驚(jing)的(de)舉(ju)動(dong)。當(dang)時(shi)，豐(feng)田(tian)汽(qi)車(che)不(bu)僅(jin)是(shi)日(ri)本(ben)排(pai)名(ming)第(di)一(yi)的(de)汽(qi)車(che)製(zhi)造(zao)企(qi)業(ye)，而(er)且(qie)是(shi)世(shi)界(jie)第(di)三(san)大(da)汽(qi)車(che)製(zhi)造(zao)商(shang)和(he)美(mei)國(guo)第(di)一(yi)大(da)外(wai)來(lai)汽(qi)車(che)品(pin)牌(pai)
，還(hai)擁(yong)有(you)業(ye)內(nei)令(ling)人(ren)羨(xian)慕(mu)的(de)資(zi)產(chan)負(fu)債(zhai)表(biao)。

   張富士夫在豐田如日中天時開始轉型的理由是什麼呢?“任何不願冒險進行自我改造的公司都將走向滅亡”
，他說，“當今的世界變化得太快了。”(見附文)。

   簡(jian)而(er)言(yan)之(zhi)，今(jin)天(tian)的(de)成(cheng)功(gong)並(bing)不(bu)能(neng)保(bao)證(zheng)明(ming)天(tian)的(de)成(cheng)功(gong)。然(ran)而(er)太(tai)多(duo)的(de)公(gong)司(si)一(yi)等(deng)再(zai)等(deng)
，當(dang)它(ta)們(men)已(yi)經(jing)麵(mian)臨(lin)問(wen)題(ti)時(shi)才(cai)開(kai)始(shi)轉(zhuan)型(xing)
，而(er)這(zhe)時(shi)轉(zhuan)型(xing)就(jiu)很(hen)難(nan)進(jin)行(xing)了(le)。在(zai)當(dang)今(jin)複(fu)雜(za)的(de)商(shang)業(ye)環(huan)境(jing)中(zhong)，一(yi)旦(dan)問(wen)題(ti)的(de)跡(ji)象(xiang)已(yi)經(jing)出(chu)現(xian)，轉(zhuan)型(xing)可(ke)能(neng)就(jiu)太(tai)遲(chi)了(le)。

   看看1998年企業戰略委員會研究的結果：在我們所研究的財富50強公司中，有的公司近40年來收入增長大幅放緩，其中僅有17%重新實現了高增長或中速增長。事實證明
，代價是昂貴的：其中69%的公司在增長受阻後的10年中市值下跌了一半以上。對於想實現卓越績效的公司，最好的教訓是：轉型最好是在鼎盛時就開始。

   duifengtiangongsilaishuo，taliyongzhuanxingjihuadafutishengleshichangfene，yueshengzhishijiedierdaqichezhizaoqiye。dangaigongsibingbushiweiyiyijiazaizhanjuyoulishichangdiweishijiukaishizhuanxingjihuadegongsi。

   以日產汽車公司為例

，從1999年的破產邊緣恢複後
，2002年這家公司推出了“從良好到優秀”的“日產180計劃”。再如百思買公司，盡管就銷售額而言是當時世界最大的消費電子產品零售商，仍於2003年推出了“客戶中心轉型計劃”。1999年

，當寶潔公司開始“2005企業重組計劃”時，它已是美國最大的家庭日用品製造商(寶潔目前正在規劃另一項重組計劃)。再如，百事可樂公司2005年開始轉型時已是美國領先的方便食品和飲料公司。

   埃森哲關於卓越績效企業的研究發現，這些成功的公司之所以能夠引領變革，是基於以下四個關鍵指標。

   One

   將持續更新作為日常運營的一部分，以提高公司率先變革的能力    

   英特爾公司前任首席執行官安迪·格羅夫（Andy Grove）總是說：“隻有偏執狂才能生存。”jinguanbingbuyidingzhendeyaochuxianpianzhikuangdelinchuangzhengzhuang，danzheyiweizhezhuoyuejixiaoqiyenenggoumingandiganjiaodaoshichangbianhuabingcaiquxiangyingxingdong。zaizhexiegongsizhong，zuzhishejiyuqiyewenhuadouchangdaopeiyangyizhong“創造性不安”——在持續克服挑戰後產生的恐懼和興奮之間取得有效平衡。

   公司為持續挑戰做好準備的方法之一是培養一係列能力並製定績效提升計劃，做好思想準備“變革是持續的”。在其著作《傑克·韋爾奇自傳》中，通用電氣公司前任首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）稱這些計劃“規模大

，範圍廣
，足夠普遍

，能對公司產生重要影響
，因此會吸引每一個人的注意力。”誠然，計劃不是轉型；它們更像是運動員的重量訓練：它們為公司積蓄轉型的力量
，做好準備。

   在通用電氣公司，韋爾奇至少引入了四個重大計劃：20世紀90年代初的全球化計劃，進行更加國際化的收購和人才共享；1995年的產品服務計劃

，幫助公司將服務業務由1995年的80億美元增至2001年的190億美元；1995年-1996年的六西格瑪計劃，將運營利潤由1996年的14.8%增至2000年的18.9%；20世紀90年(nian)代(dai)末(mo)的(de)電(dian)子(zi)商(shang)務(wu)計(ji)劃(hua)
，不(bu)僅(jin)改(gai)變(bian)了(le)公(gong)司(si)的(de)戰(zhan)略(lve)思(si)維(wei)，而(er)且(qie)改(gai)變(bian)了(le)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)。這(zhe)些(xie)計(ji)劃(hua)不(bu)僅(jin)改(gai)善(shan)了(le)財(cai)務(wu)狀(zhuang)況(kuang)，而(er)且(qie)創(chuang)建(jian)了(le)一(yi)種(zhong)全(quan)新(xin)的(de)文(wen)化(hua)，能(neng)預(yu)見(jian)並(bing)迅(xun)速(su)調(tiao)整(zheng)經(jing)營(ying)方(fang)向(xiang)和(he)經(jing)營(ying)方(fang)式(shi)。

   自上而下的流程改善隻是公司創建持續變革能力的方式之一。另一種方式是通過組織設計。看看已有94年曆史的伊利諾斯工具廠(ITW)
，一家為全球客戶提供專業產品與設備、資產近150萬美元的卓越績效企業。如果某個產品生產線的收入接近5000萬美元時
，ITW便將其變為獨立的經營單位。該公司還經常進行小規模的收購，共享“ITW工具箱”的管理方法，而不是對被收購企業強加其他變革。如今，ITW已經擁有700個獨立的業務單位，每個單位都有自己的領導團隊。

   盡管如此複雜的組織結構看似難以駕馭，但實際上，其設計非常符合其初衷：實(shi)現(xian)快(kuai)速(su)持(chi)續(xu)的(de)變(bian)革(ge)。伊(yi)利(li)諾(nuo)斯(si)工(gong)具(ju)廠(chang)發(fa)現(xian)
，其(qi)新(xin)方(fang)法(fa)使(shi)企(qi)業(ye)更(geng)貼(tie)近(jin)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)，並(bing)能(neng)更(geng)迅(xun)速(su)地(di)做(zuo)出(chu)反(fan)應(ying)

，比(bi)如(ru)有(you)一(yi)次(ci)他(ta)們(men)觀(guan)察(cha)到(dao)客(ke)戶(hu)是(shi)如(ru)何(he)使(shi)用(yong)焊(han)接(jie)工(gong)具(ju)之(zhi)後(hou)，公(gong)司(si)馬(ma)上(shang)啟(qi)動(dong)了(le)一(yi)項(xiang)焊(han)接(jie)控(kong)製(zhi)器(qi)業(ye)務(wu)。

   最後，卓越績效企業通過不斷地創新使自身更加靈活
，並更好地適應自我調整——就像是戰鬥機一樣敏捷和快速
，而不像是穩定的、航線早已設定好的大型噴氣客機那樣飛行。

   Two

   培養市場意識和反應能力來增強企業業務敏銳度，以樹立領先變革的信心。
病痛纏身的企業當然知道“哪裏疼”，但(dan)當(dang)疼(teng)痛(tong)不(bu)是(shi)那(na)麼(me)明(ming)顯(xian)時(shi)，企(qi)業(ye)需(xu)要(yao)有(you)良(liang)好(hao)的(de)感(gan)知(zhi)力(li)才(cai)能(neng)發(fa)現(xian)細(xi)小(xiao)或(huo)隱(yin)蔽(bi)的(de)轉(zhuan)型(xing)需(xu)求(qiu)。他(ta)們(men)還(hai)需(xu)要(yao)很(hen)強(qiang)的(de)能(neng)力(li)見(jian)機(ji)行(xing)事(shi)，因(yin)為(wei)在(zai)鼎(ding)盛(sheng)時(shi)期(qi)變(bian)革(ge)往(wang)往(wang)要(yao)求(qiu)企(qi)業(ye)對(dui)目(mu)前(qian)成(cheng)功(gong)或(huo)贏(ying)利(li)的(de)領(ling)域(yu)進(jin)行(xing)改(gai)革(ge)，而(er)這(zhe)種(zhong)變(bian)革(ge)麵(mian)臨(lin)的(de)內(nei)部(bu)阻(zu)力(li)可(ke)能(neng)很(hen)大(da)。

   所有成功的改革計劃，特別是領浪潮之先的轉型需要具備以下能力：首先發現新情況和新需求
，然後形成見解並將其轉變為有效戰略，最後實施計劃，即讓其他人執行這一戰略。

   那麼成功的領先轉型者是如何做到目光深遠
，並從中捕捉更多的信息呢?實shi際ji上shang它ta們men的de信xin息xi源yuan已yi遠yuan遠yuan超chao過guo傳chuan統tong企qi業ye係xi統tong的de範fan圍wei。他ta們men廣guang泛fan征zheng詢xun一yi線xian員yuan工gong的de想xiang法fa，將jiang目mu光guang放fang到dao公gong司si和he行xing業ye之zhi外wai，並bing且qie虛xu心xin聽ting取qu批pi評ping者zhe的de聲sheng音yin。

   例如

，寶潔公司就突破企業壁壘廣泛搜尋新思維。公司成立了一個由60名員工組成的“技術企業家”小組
，他們利用正式和非正式的網絡，在全球範圍內搜集新創意。實際上，寶潔公司曾推出一種成功的產品Mr.Clean神奇擦，就是一名技術創業者在考察日本市場時發現一種鮮為人知的產品，進而改進研發出來的。

   寶(bao)潔(jie)公(gong)司(si)還(hai)專(zhuan)注(zhu)在(zai)專(zhuan)業(ye)市(shi)場(chang)中(zhong)尋(xun)找(zhao)新(xin)思(si)維(wei)
，例(li)如(ru)
，將(jiang)隻(zhi)有(you)專(zhuan)業(ye)人(ren)員(yuan)或(huo)富(fu)裕(yu)人(ren)群(qun)使(shi)用(yong)的(de)產(chan)品(pin)推(tui)向(xiang)大(da)眾(zhong)市(shi)場(chang)。公(gong)司(si)利(li)用(yong)這(zhe)種(zhong)方(fang)法(fa)成(cheng)功(gong)地(di)推(tui)出(chu)了(le)許(xu)多(duo)產(chan)品(pin)，包(bao)括(kuo)佳(jia)潔(jie)士(shi)電(dian)動(dong)牙(ya)刷(shua)，這(zhe)種(zhong)產(chan)品(pin)是(shi)牙(ya)醫(yi)工(gong)具(ju)和(he)早(zao)期(qi)的(de)可(ke)充(chong)電(dian)牙(ya)刷(shua)的(de)結(jie)合(he)(寶潔從此開始銷售電動牙刷)。該公司現在也用同樣的方法來改進染發產品。

   為從行業外得到相關信息，從更廣泛的行業背景下定義公司的任務，星巴克公司總裁霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾(zeng)說(shuo)，他(ta)的(de)公(gong)司(si)其(qi)實(shi)並(bing)不(bu)隻(zhi)是(shi)為(wei)大(da)眾(zhong)服(fu)務(wu)的(de)咖(ka)啡(fei)行(xing)業(ye)
，而(er)是(shi)屬(shu)於(yu)提(ti)供(gong)咖(ka)啡(fei)的(de)大(da)眾(zhong)行(xing)業(ye)。這(zhe)種(zhong)理(li)念(nian)引(yin)領(ling)星(xing)巴(ba)克(ke)開(kai)展(zhan)音(yin)樂(le)錄(lu)製(zhi)和(he)數(shu)字(zi)廣(guang)播(bo)等(deng)業(ye)務(wu)。打(da)破(po)嚴(yan)格(ge)的(de)行(xing)業(ye)定(ding)義(yi)也(ye)有(you)助(zhu)於(yu)公(gong)司(si)從(cong)其(qi)它(ta)行(xing)業(ye)尋(xun)找(zhao)和(he)發(fa)現(xian)能(neng)增(zeng)加(jia)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)的(de)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)。

   卓越績效企業另一個重要的新創意來源其實並不是什麼新鮮事物：tingquqiyeneiwaidepiping

，zhexiechangchangshixuduogongsitongchangbuyiweirande。ruyiliaoshebeizhizaoqiyemeiguomeidunligongsi，xuxinjieshouleliangweidongshihuichengyuandepiping，yinerbimianlezhishaoliangciqianzaidezainanxingcuowu——進入一個全新的市場和退出血管成形業務。

   要培養業務敏銳性，第二個重要組成部分是識別模式。沒有迅速感知信息的能力
，公司就可能被大量信息源淹沒——這在信息日益豐富的今天的確是一個嚴峻的問題。要應對這一挑戰需要成熟的分析方法和深入的理解。

   寶(bao)潔(jie)公(gong)司(si)創(chuang)建(jian)了(le)兩(liang)套(tao)縝(zhen)密(mi)的(de)流(liu)程(cheng)從(cong)技(ji)術(shu)創(chuang)業(ye)者(zhe)的(de)創(chuang)意(yi)中(zhong)獲(huo)取(qu)價(jia)值(zhi)。一(yi)是(shi)及(ji)早(zao)發(fa)現(xian)那(na)些(xie)對(dui)公(gong)司(si)最(zui)有(you)價(jia)值(zhi)的(de)信(xin)息(xi)。每(mei)年(nian)，寶(bao)潔(jie)都(dou)會(hui)跟(gen)蹤(zong)哪(na)種(zhong)客(ke)戶(hu)需(xu)求(qiu)將(jiang)對(dui)企(qi)業(ye)產(chan)生(sheng)最(zui)大(da)的(de)推(tui)動(dong)。然(ran)後(hou)公(gong)司(si)根(gen)據(ju)這(zhe)份(fen)清(qing)單(dan)來(lai)改(gai)進(jin)其(qi)搜(sou)尋(xun)新(xin)產(chan)品(pin)和(he)新(xin)技(ji)術(shu)的(de)安(an)排(pai)，並(bing)進(jin)一(yi)步(bu)研(yan)究(jiu)預(yu)期(qi)價(jia)值(zhi)和(he)成(cheng)功(gong)可(ke)能(neng)性(xing)。第(di)二(er)種(zhong)方(fang)法(fa)是(shi)公(gong)司(si)的(de)“重大發現目錄”——好的創意和新產品在線目錄，他們對所有信息都會進行仔細的研究和記錄，供公司各部門參考。

   要(yao)培(pei)養(yang)業(ye)務(wu)敏(min)銳(rui)性(xing)，第(di)三(san)方(fang)麵(mian)就(jiu)是(shi)促(cu)進(jin)變(bian)革(ge)。我(wo)們(men)看(kan)到(dao)，有(you)些(xie)目(mu)光(guang)敏(min)銳(rui)的(de)主(zhu)管(guan)們(men)已(yi)經(jing)感(gan)知(zhi)到(dao)了(le)新(xin)趨(qu)勢(shi)和(he)新(xin)機(ji)遇(yu)
，但(dan)並(bing)不(bu)能(neng)使(shi)企(qi)業(ye)基(ji)於(yu)此(ci)做(zuo)出(chu)相(xiang)應(ying)舉(ju)措(cuo)。要(yao)做(zuo)到(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)
，並(bing)沒(mei)有(you)一(yi)個(ge)放(fang)之(zhi)四(si)海(hai)皆(jie)準(zhun)的(de)最(zui)佳(jia)做(zuo)法(fa)。我(wo)們(men)認(ren)為(wei)，可(ke)以(yi)由(you)首(shou)席(xi)戰(zhan)略(lve)官(guan)指(zhi)導(dao)，也(ye)可(ke)以(yi)由(you)德(de)高(gao)望(wang)重(zhong)的(de)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)帶(dai)頭(tou)，也(ye)可(ke)以(yi)由(you)幾(ji)個(ge)有(you)影(ying)響(xiang)力(li)的(de)領(ling)導(dao)者(zhe)共(gong)同(tong)推(tui)動(dong)。

   諾(nuo)基(ji)亞(ya)之(zhi)所(suo)以(yi)具(ju)備(bei)促(cu)進(jin)變(bian)革(ge)和(he)加(jia)速(su)變(bian)革(ge)的(de)能(neng)力(li)，原(yuan)因(yin)之(zhi)一(yi)是(shi)因(yin)為(wei)公(gong)司(si)積(ji)極(ji)鼓(gu)勵(li)更(geng)多(duo)的(de)員(yuan)工(gong)參(can)與(yu)戰(zhan)略(lve)製(zhi)定(ding)。每(mei)隔(ge)半(ban)年(nian)，諾(nuo)基(ji)亞(ya)會(hui)邀(yao)請(qing)來(lai)自(zi)全(quan)公(gong)司(si)的(de)400mingyuangongyongchangdalianggeyuedeshijianyanjiuguanlicengganxingqudeguanjianwenti，bingnichuyifenbaogao。tongguotingqugongsigegecengmiandeyijian，guanlicengnenggoulejiemuqiancunzaidewenti、員工的想法，從而更好地了解未來的市場需求和業務挑戰。同時他們也使員工充分理解采取新行動的必要性，成為變革的支持者。

   不管公司在戰略的製定與執行上使用何種方式，我們的研究表明了一點：作(zuo)為(wei)一(yi)種(zhong)能(neng)力(li)
，隻(zhi)有(you)得(de)到(dao)公(gong)司(si)最(zui)高(gao)領(ling)導(dao)層(ceng)的(de)重(zhong)視(shi)和(he)鼓(gu)勵(li)，戰(zhan)略(lve)才(cai)能(neng)得(de)到(dao)順(shun)利(li)製(zhi)定(ding)和(he)執(zhi)行(xing)。我(wo)們(men)的(de)研(yan)究(jiu)充(chong)分(fen)表(biao)明(ming)
，沒(mei)有(you)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)的(de)支(zhi)持(chi)，就(jiu)沒(mei)有(you)我(wo)們(men)稱(cheng)作(zuo)“領先變革催化劑”的許多關鍵行動。其中包括有效的資源重組
、通過調整支出結構來指導行動
，以及為檢驗變革的正確性而進行必要的投資。

   Three

   通過不斷地協調高層管理團隊來克服變革的阻力    

   改革計劃沒有成功
，往往是由於管理層缺乏協調
、不能認可並積極支持。如果公司不是破釜沉舟
、變革不是勢在必行，這種情況尤其可能發生。

   為wei避bi免mian因yin管guan理li團tuan隊dui問wen題ti而er導dao致zhi變bian革ge失shi敗bai，卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye應ying組zu建jian能neng接jie受shou挑tiao戰zhan的de團tuan隊dui
，並bing賦fu予yu他ta們men權quan力li，形xing成cheng一yi個ge有you意yi願yuan有you能neng力li推tui動dong領ling先xian變bian革ge的de高gao層ceng管guan理li團tuan隊dui。這zhe包bao括kuo三san個ge方fang麵mian：將合適的人組成團隊
，用合適的資源支持他們
，並且確保團隊齊心協力。

   選(xuan)擇(ze)合(he)適(shi)的(de)人(ren)要(yao)求(qiu)謹(jin)慎(shen)平(ping)衡(heng)當(dang)前(qian)和(he)未(wei)來(lai)的(de)計(ji)劃(hua)。這(zhe)要(yao)求(qiu)盡(jin)早(zao)提(ti)拔(ba)下(xia)一(yi)代(dai)領(ling)導(dao)人(ren)

，讓(rang)他(ta)們(men)擔(dan)當(dang)起(qi)決(jue)定(ding)公(gong)司(si)未(wei)來(lai)的(de)關(guan)鍵(jian)角(jiao)色(se)。沃(wo)爾(er)瑪(ma)用(yong)有(you)效(xiao)的(de)“盡早由內部晉升”文化做到這一點，薩姆·沃爾頓（Sam Walton）稱之為“從娃娃抓起”。員工與日俱增的敬業精神和勤奮工作可以彌補經驗的不足，並且公司認為提前晉升還可以讓領導人按自己的方式工作。

   然而
，並非所有的必需技能都可以從內部獲得。很大一部分，通常人們認為是10%至30%，必須來自公司以外。

   例如，安進（Amgen）公司的總裁兼首席執行官凱文·夏爾（Kevin Sharer）在擔任了近8年首席運營官後
，2000年他成為這家製藥公司的首席執行官。夏爾在其領導團隊中沒有發現他需要的東西：當時大型製藥公司普遍擁有的強烈競爭意識。於是
，他開始調整公司許多重要的職位。到2004年，安進的11名高層團隊中有4人來自外部。而且，60%的研發人員都是此前三年中進入公司的。安進及其股東因新鮮血液的注入而獲益——從2004年1月至2006年1月，該公司為股東提供了近30%的回報。

   擁yong有you好hao的de團tuan隊dui是shi一yi個ge好hao的de開kai始shi，但dan這zhe並bing不bu能neng確que保bao成cheng功gong。新xin計ji劃hua要yao發fa揮hui作zuo用yong，必bi須xu有you最zui佳jia的de物wu力li和he人ren力li支zhi持chi。隨sui著zhe時shi間jian的de推tui移yi，企qi業ye內nei會hui出chu現xian各ge種zhong權quan力li和he勢shi力li的de對dui抗kang。這zhe些xie障zhang礙ai必bi須xu打da破po
，因yin為wei如ru果guo今jin天tian的de領ling導dao不bu支zhi持chi未wei來lai的de改gai革ge計ji劃hua，他ta們men就jiu會hui將jiang原yuan本ben應ying該gai用yong於yu新xin計ji劃hua的de資zi源yuan

、預算和員工挪作他用
，這會成為改革或明或暗的阻力。

   卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye通tong過guo不bu斷duan改gai變bian高gao層ceng管guan理li團tuan隊dui來lai防fang止zhi滋zi生sheng新xin的de勢shi力li幫bang派pai。領ling導dao層ceng應ying被bei視shi為wei屬shu於yu整zheng個ge機ji構gou的de資zi源yuan
，而er不bu是shi服fu務wu於yu企qi業ye當dang時shi的de管guan理li活huo動dong或huo業ye務wu。因yin此ci
，他ta們men會hui在zai不bu同tong的de崗gang位wei定ding期qi輪lun崗gang。在zai進jin行xing此ci類lei領ling導dao層ceng調tiao整zheng的de過guo程cheng中zhong，卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye不bu會hui因yin為wei一yi個ge人ren在zai當dang前qian崗gang位wei工gong作zuo出chu色se就jiu不bu做zuo調tiao整zheng。

   優秀的公司定期進行領導層改組
，同時考慮到關鍵人員的教育背景和發展前景。2004年，花旗集團（Citigroup）讓兩名高層主管進行職位互換——美邦銀行（Smith Barney）總裁兼首席執行官薩莉·克勞切克（Sallie Krawcheck）和花旗的首席財務官兼戰略負責人托德·湯姆森（Todd Thomson）。該公司認為這兩人都很有潛力，用互換職位的辦法可以培養他們的技能：克勞切克學習公司的財務管理，而湯姆森將通過管理一個重要的運營部門來培養新的領導能力。沃爾瑪也有類似的舉措，2005年，沃爾瑪將美國業務部和國際業務部主管的領導人互換職位，希望這兩位主管將其能力帶到另一部門中。

   諾(nuo)基(ji)亞(ya)將(jiang)輪(lun)崗(gang)和(he)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)理(li)提(ti)升(sheng)到(dao)了(le)新(xin)的(de)水(shui)平(ping)，在(zai)設(she)計(ji)組(zu)織(zhi)機(ji)構(gou)時(shi)就(jiu)考(kao)慮(lv)到(dao)了(le)這(zhe)種(zhong)不(bu)斷(duan)變(bian)換(huan)的(de)情(qing)況(kuang)。各(ge)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)和(he)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)由(you)具(ju)有(you)通(tong)用(yong)能(neng)力(li)和(he)專(zhuan)業(ye)技(ji)能(neng)的(de)人(ren)員(yuan)組(zu)成(cheng)，由(you)於(yu)有(you)了(le)這(zhe)種(zhong)模(mo)塊(kuai)化(hua)的(de)員(yuan)工(gong)隊(dui)伍(wu)結(jie)構(gou)，諾(nuo)基(ji)亞(ya)隻(zhi)需(xu)簡(jian)單(dan)地(di)重(zhong)新(xin)安(an)排(pai)領(ling)導(dao)人(ren)就(jiu)可(ke)以(yi)迅(xun)速(su)、不費力地進行改革。2004年，該公司不費吹灰之力就在一周內將9個業務部門重組為4個，同時創建了兩個新的平級的業務部門。公司隻是簡單地將100多名領導人安排到新的崗位就實現了這一切。

   為轉型發展高層領導團隊要做的最後一點是協調目標，這是因為，在改革過程中需要建立和保持高度的信任。最近
，根據一項對100多(duo)名(ming)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)及(ji)其(qi)高(gao)層(ceng)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)進(jin)行(xing)的(de)研(yan)究(jiu)，我(wo)們(men)發(fa)現(xian)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)之(zhi)間(jian)的(de)信(xin)任(ren)度(du)減(jian)少(shao)會(hui)降(jiang)低(di)協(xie)作(zuo)效(xiao)率(lv)，對(dui)領(ling)先(xian)的(de)變(bian)革(ge)尤(you)其(qi)如(ru)此(ci)，他(ta)們(men)不(bu)太(tai)容(rong)易(yi)完(wan)全(quan)認(ren)可(ke)共(gong)同(tong)製(zhi)定(ding)的(de)戰(zhan)略(lve)決(jue)策(ce)。有(you)些(xie)公(gong)司(si)靠(kao)較(jiao)長(chang)的(de)任(ren)期(qi)來(lai)構(gou)建(jian)信(xin)任(ren)，但(dan)許(xu)多(duo)卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)通(tong)過(guo)建(jian)立(li)共(gong)同(tong)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)、共同的目標和獎勵機製而成功地建立了信任。

   然ran而er
，構gou建jian協xie調tiao的de關guan係xi往wang往wang比bi製zhi定ding衡heng量liang標biao準zhun和he回hui報bao機ji製zhi要yao難nan。正zheng如ru每mei位wei首shou席xi執zhi行xing官guan所suo知zhi，公gong司si定ding期qi更geng換huan領ling導dao人ren麵mian臨lin的de最zui大da挑tiao戰zhan之zhi一yi是shi，如ru何he安an置zhi被bei替ti換huan下xia來lai的de主zhu管guan。當dang公gong司si在zai進jin行xing領ling先xian變bian革ge時shi
，很hen難nan解jie雇gu一yi些xie主zhu管guan
，因yin為wei他ta們men並bing沒mei有you犯fan什shen麼me錯cuo誤wu
，他ta們men隻zhi是shi不bu適shi合he當dang前qian的de需xu要yao。並bing且qie，無wu端duan解jie雇gu領ling導dao人ren顯xian然ran是shi對dui投tou資zi的de巨ju大da浪lang費fei
，並bing且qie對dui企qi業ye士shi氣qi也ye存cun在zai潛qian在zai影ying響xiang。

   但是，讓下台的領導繼續留下來可能造成企業的“行走障礙”。zhexielingdaorenfaxianzijibanyanzhewufajieshoudexinjiaose，kenengchengweigejiyijianfenqideshizuoyongzhehegaigejihuadepohuaizhe。woermagongsichenggongjiejuelezheyijishouwenti。juyiweigongsiqianrenliziyuanzhuguancheng
，jiangzhibingbushichiru。samu·沃爾頓所說的“下台”也可以被視為是對某些“新鮮”崗位的自然嚐試。    

   Four

   運用先進的工具和專業技能應對企業改革的挑戰與機遇，

   以加速啟動和支持轉型所需的行為變革

   卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)懂(dong)得(de)，廣(guang)泛(fan)的(de)行(xing)為(wei)變(bian)革(ge)對(dui)於(yu)成(cheng)功(gong)的(de)領(ling)先(xian)變(bian)革(ge)十(shi)分(fen)必(bi)要(yao)。他(ta)們(men)還(hai)懂(dong)得(de)，他(ta)們(men)不(bu)僅(jin)應(ying)鼓(gu)勵(li)變(bian)革(ge)

，而(er)且(qie)還(hai)有(you)責(ze)任(ren)保(bao)證(zheng)變(bian)革(ge)的(de)成(cheng)功(gong)。盡(jin)管(guan)傳(chuan)統(tong)的(de)項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)方(fang)法(fa)和(he)工(gong)具(ju)幫(bang)助(zhu)很(hen)大(da)，但(dan)並(bing)不(bu)夠(gou)用(yong)
，因(yin)為(wei)其(qi)假(jia)定(ding)條(tiao)件(jian)有(you)穩(wen)定(ding)和(he)可(ke)預(yu)見(jian)的(de)結(jie)果(guo)，比(bi)如(ru)各(ge)任(ren)務(wu)按(an)照(zhao)步(bu)驟(zhou)呈(cheng)線(xian)性(xing)發(fa)展(zhan)。但(dan)對(dui)於(yu)領(ling)先(xian)變(bian)革(ge)的(de)公(gong)司(si)而(er)言(yan)，很(hen)多(duo)時(shi)候(hou)在(zai)轉(zhuan)型(xing)開(kai)始(shi)時(shi)，其(qi)戰(zhan)略(lve)要(yao)素(su)尚(shang)不(bu)明(ming)朗(lang)。例(li)如(ru)，豐(feng)田(tian)汽(qi)車(che)公(gong)司(si)在(zai)開(kai)始(shi)轉(zhuan)型(xing)時(shi)並(bing)不(bu)知(zhi)道(dao)所(suo)有(you)的(de)答(da)案(an)
，其(qi)轉(zhuan)型(xing)目(mu)標(biao)並(bing)沒(mei)有(you)在(zai)一(yi)本(ben)手(shou)冊(ce)上(shang)清(qing)清(qing)楚(chu)楚(chu)地(di)寫(xie)明(ming)，而(er)是(shi)通(tong)過(guo)四(si)項(xiang)核(he)心(xin)原(yuan)則(ze)來(lai)表(biao)示(shi)，公(gong)司(si)要(yao)求(qiu)各(ge)個(ge)部(bu)門(men)認(ren)真(zhen)考(kao)慮(lv)並(bing)通(tong)過(guo)各(ge)種(zhong)途(tu)徑(jing)貫(guan)徹(che)這(zhe)些(xie)原(yuan)則(ze)。

   當今最新的方法和工具要求企業是一個全麵的、適(shi)應(ying)性(xing)強(qiang)的(de)係(xi)統(tong)。關(guan)於(yu)卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)的(de)研(yan)究(jiu)使(shi)我(wo)們(men)懂(dong)得(de)了(le)在(zai)公(gong)司(si)中(zhong)創(chuang)建(jian)和(he)管(guan)理(li)績(ji)效(xiao)解(jie)析(xi)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)，以(yi)及(ji)領(ling)導(dao)人(ren)對(dui)實(shi)現(xian)這(zhe)一(yi)目(mu)標(biao)所(suo)發(fa)揮(hui)的(de)關(guan)鍵(jian)作(zuo)用(yong)。我(wo)們(men)看(kan)到(dao)，領(ling)先(xian)的(de)公(gong)司(si)在(zai)采(cai)用(yong)新(xin)的(de)方(fang)法(fa)和(he)工(gong)具(ju)積(ji)極(ji)衡(heng)量(liang)和(he)管(guan)理(li)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)的(de)各(ge)個(ge)方(fang)麵(mian)，而(er)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)是(shi)介(jie)入(ru)與(yu)管(guan)理(li)變(bian)革(ge)中(zhong)尚(shang)未(wei)充(chong)分(fen)挖(wa)掘(jue)的(de)領(ling)域(yu)。這(zhe)些(xie)對(dui)成(cheng)功(gong)轉(zhuan)型(xing)至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)的(de)方(fang)麵(mian)具(ju)體(ti)包(bao)括(kuo)：員工態度
、技能培養
、行為、動力來源及員工敬業度。

   這些新的方法和工具可用於量化員工態度、價值觀和行為等方麵的差異，其中不僅包括公司之間的差異，而且還包括一家公司內各個部門
、地域和職能之間的差異。例如，埃森哲公司的數據庫涵蓋400餘個企業、7000多名領導人及其20多duo年nian行xing為wei特te征zheng經jing驗yan，既ji有you行xing業ye內nei的de也ye有you跨kua行xing業ye的de數shu據ju，因yin此ci我wo們men可ke以yi進jin行xing深shen入ru的de量liang性xing分fen析xi比bi較jiao。這zhe一yi信xin息xi所suo提ti供gong的de細xi節jie與yu傳chuan統tong信xin息xi源yuan所suo提ti供gong的de細xi節jie相xiang比bi
，就jiu像xiang核he磁ci共gong振zhen成cheng像xiang（MRI）與X光之間的區別。這樣
，我們可以達到前所未有的變革精度，進行不傷及企業周邊組織的外科手術。

   讓我們來看一看博彩業巨頭哈拉斯娛樂公司（Harrah’s Entertainment）的經驗。在其2005年對凱撒娛樂公司（Caesars Entertainment）的收購中

，該公司有效利用了這些新工具，跨組織、跨地域地對兩個公司中數千員工的態度、價值觀和行為來衡量和管理，從中得到了豐富深刻的經驗。

   該公司一方麵認識到，盡管哈拉斯的客戶服務很優秀，但凱撒的服務也大大高於平均水平——隻是稍遜哈拉斯。管理層因此知道
，引入新的客戶服務變革的方式不是“讓我們來教你們如何去做”—這很可能引發怨恨，而是更接近“讓我們幫助你們使客戶服務水平更上一層樓。”這些工具還幫助哈拉斯公司確定了在哪些賭場進行變革對經營業績貢獻最大
，哪些賭場進行變革會給當前利潤水平造成最大風險。

   社(she)會(hui)網(wang)絡(luo)分(fen)析(xi)是(shi)另(ling)一(yi)種(zhong)由(you)新(xin)技(ji)術(shu)促(cu)成(cheng)的(de)技(ji)術(shu)，經(jing)理(li)和(he)主(zhu)管(guan)們(men)可(ke)以(yi)用(yong)它(ta)來(lai)跟(gen)蹤(zong)戰(zhan)略(lve)計(ji)劃(hua)對(dui)員(yuan)工(gong)行(xing)為(wei)的(de)影(ying)響(xiang)。這(zhe)一(yi)技(ji)術(shu)使(shi)管(guan)理(li)層(ceng)可(ke)以(yi)確(que)定(ding)改(gai)革(ge)計(ji)劃(hua)對(dui)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)溝(gou)通(tong)模(mo)式(shi)的(de)影(ying)響(xiang)，以(yi)及(ji)企(qi)業(ye)內(nei)各(ge)個(ge)層(ceng)麵(mian)正(zheng)在(zai)發(fa)生(sheng)的(de)變(bian)化(hua)。特(te)別(bie)是(shi)，社(she)會(hui)網(wang)絡(luo)分(fen)析(xi)可(ke)以(yi)幫(bang)助(zhu)公(gong)司(si)確(que)定(ding)，哪(na)些(xie)是(shi)可(ke)以(yi)進(jin)一(yi)步(bu)發(fa)揮(hui)作(zuo)用(yong)的(de)“變革興奮劑”型員工
，哪些是必須另作處理的“變革抑製劑”型員工。

   幾乎沒有哪個領導人能夠單槍匹馬成功地執行改革計劃。因此
，發現和獎勵“變革興奮劑”型員工對於管理層至關重要
，迅速處理那些態度消極、可能帶來不良影響的人也同樣重要。不過，“抑製劑”型員工往往是隱蔽的，因為他們可能是處於上升趨勢的經理，對下屬和同僚與對那些用傳統方式評估其績效的人會表現出不同的態度。

   出人意外的是，一家專業服務機構使用這種工具在招聘這個環節也發現了重要的“興奮劑”和“抑製劑”。youyugongsidezhaopinrenyuanbujinyuxinzhaoyuangongjiaoliu，haikuazuzhiyuxuduolaoyuangongjinxingjiaoliu
，tamenyongyoufeitongxunchangdenengli，nengyongzijidetaidushenkeyingxiangqiyeneidabufenrendetaidu。tongguozaiguanlizhonggengjiazhongshizhaopinrenyuan
，gongsiyoulechuanboxinxidexintujinghejifaguangdayuangongdexinganggan。

   即ji使shi在zai結jie構gou完wan整zheng的de領ling先xian轉zhuan型xing中zhong戰zhan略lve也ye是shi不bu斷duan發fa展zhan的de
，所suo以yi卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye在zai學xue習xi與yu行xing動dong的de持chi續xu循xun環huan中zhong反fan複fu使shi用yong這zhe些xie工gong具ju。許xu多duo卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye也ye使shi用yong基ji於yu美mei軍junOODA(觀察、適應、決定
、行動)quandegongju
，changshikanqilaiyouzhuyuzaizuzhizhongchuangjiankuaisuxuexiquandexingdongyufangfa。lingxianbiangezhebingbuzongshiduigezhongxingweijituidongxingweidetaiduzuochuqiangzhiguiding
，danyehenshaohuiwanquanfangrenbuguan。 

   要(yao)想(xiang)完(wan)全(quan)掌(zhang)握(wo)轉(zhuan)型(xing)，需(xu)要(yao)有(you)很(hen)高(gao)超(chao)的(de)技(ji)巧(qiao)。變(bian)得(de)太(tai)快(kuai)
，或(huo)太(tai)頻(pin)繁(fan)
，帶(dai)來(lai)的(de)破(po)壞(huai)性(xing)要(yao)多(duo)於(yu)建(jian)設(she)性(xing)。變(bian)得(de)太(tai)遲(chi)，複(fu)蘇(su)也(ye)許(xu)不(bu)再(zai)可(ke)能(neng)。卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)要(yao)熟(shu)練(lian)管(guan)理(li)這(zhe)一(yi)重(zhong)要(yao)而(er)微(wei)妙(miao)的(de)平(ping)衡(heng)，當(dang)今(jin)世(shi)界(jie)變(bian)化(hua)如(ru)此(ci)之(zhi)快(kuai)，競(jing)爭(zheng)如(ru)此(ci)激(ji)烈(lie)，通(tong)過(guo)後(hou)發(fa)製(zhi)人(ren)的(de)轉(zhuan)型(xing)實(shi)現(xian)跨(kua)越(yue)式(shi)績(ji)效(xiao)提(ti)升(sheng)已(yi)不(bu)大(da)可(ke)能(neng)。

   領先轉型的所有這四項條件不僅有助於帶領公司在競爭中勝出
，它們還將帶領公司超越持續更新

、最zui佳jia實shi踐jian等deng傳chuan統tong的de變bian革ge管guan理li技ji巧qiao。頂ding尖jian的de公gong司si會hui設she定ding自zi己ji的de改gai革ge期qi限xian，因yin為wei他ta們men知zhi道dao，如ru果guo畏wei首shou畏wei尾wei，直zhi到dao迫po不bu得de已yi時shi才cai變bian革ge
，保bao持chi卓zhuo越yue績ji效xiao的de機ji會hui就jiu會hui大da大da減jian少shao。卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye應ying始shi終zhong將jiang命ming運yun掌zhang握wo在zai自zi己ji的de手shou中zhong。

   （作者提姆·布銳恩是埃森哲公司首席戰略與企業發展官，常駐馬薩諸塞州韋爾茲利，是埃森哲高層領導團隊成員；沃爾特·E·希爾是埃森哲全球戰略服務線負責人，常駐華盛頓特區；保羅·F·紐伊斯是位於馬薩諸塞州韋爾茲利的埃森哲高績效企業研究院資深研究員)。

   豐田：創新
、激情
、轉型

   2002nian，fengtianqicheyichengweishijiedisandaqichezhizaoshang，zaimeiguoqicheshichangfenezengchangshitouxiren。jibianruci，gaigongsiyemeiyouchilaobenbusijinqu。zaigaocenglingdaodechangdaohetuidongxia，fengtianqichekaishishishizhuanxingjihua，chedigaizaogaigongsi，quedingleyinrenzhumude“拔高目標”：到2010年，全球市場份額要由2002年底的10%上升至15%。

   該公司全球展望計劃的主題——“麵向未來的創新：用激情創建更美好的社會”——涵蓋範圍廣泛，並且其目標不僅僅是財務方麵的。其中之一是將豐田汽車公司轉型為“用最先進的環保技術推動地球新生”的(de)企(qi)業(ye)。結(jie)果(guo)
，這(zhe)一(yi)關(guan)注(zhu)社(she)會(hui)的(de)目(mu)標(biao)對(dui)該(gai)公(gong)司(si)的(de)總(zong)收(shou)入(ru)和(he)利(li)潤(run)率(lv)產(chan)生(sheng)了(le)深(shen)刻(ke)的(de)影(ying)響(xiang)。隨(sui)著(zhe)石(shi)油(you)和(he)汽(qi)油(you)價(jia)格(ge)上(shang)升(sheng)至(zhi)曆(li)史(shi)最(zui)高(gao)點(dian)

，豐(feng)田(tian)汽(qi)車(che)能(neng)生(sheng)產(chan)客(ke)戶(hu)需(xu)要(yao)的(de)環(huan)保(bao)汽(qi)車(che)，而(er)某(mou)些(xie)美(mei)國(guo)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)仍(reng)隻(zhi)能(neng)銷(xiao)售(shou)耗(hao)油(you)量(liang)大(da)的(de)SUV車(運動型多功能車)。

   2006年8月，豐田汽車公司在美國汽車市場上市場份額由轉型計劃開始時的10%上升至16.1%。在歐洲，其市場份額由3.8%上升至近6%

，在日本則躍升至驚人的44%(不包括微型車)。現在，作為世界第二大汽車製造商，豐田汽車的拔高目標已觸手可及。

   fengtianqichekaishizhuanxingbingfeibutongxunchang，guoqushinianzhong，qitadabufenqichezhizaogongsiyexuanbuleleisidejihua。youxiegongsizheyangzuoyebuzuweiqi。danfengtianqichechaoyueleqizhumingde“持續改進”計劃
，領轉型之先，因而做到了其它公司沒有做到的：在競爭中持續保持優勢。