一千多年前
，西域古國樓蘭和精絕古城神秘化為廢墟，對此諸多猜測：遺(yi)址(zhi)房(fang)屋(wu)並(bing)沒(mei)有(you)被(bei)燒(shao)毀(hui)砍(kan)砸(za)
，也(ye)找(zhao)不(bu)到(dao)戰(zhan)爭(zheng)痕(hen)跡(ji)。事(shi)實(shi)上(shang)

，這(zhe)些(xie)古(gu)城(cheng)的(de)廢(fei)棄(qi)與(yu)喪(sang)失(shi)絲(si)路(lu)的(de)中(zhong)心(xin)位(wei)置(zhi)有(you)關(guan)。當(dang)河(he)西(xi)走(zou)廊(lang)的(de)北(bei)涼(liang)王(wang)朝(chao)有(you)了(le)高(gao)昌(chang)這(zhe)樣(yang)新(xin)絲(si)路(lu)中(zhong)心(xin)後(hou)，樓(lou)蘭(lan)和(he)精(jing)絕(jue)的(de)道(dao)路(lu)從(cong)此(ci)荒(huang)廢(fei)。

城國如是
，企業亦然。“巨人倒下時身體還是溫的”，這個形容並不誇張。正如諾基亞的委屈：自己並沒有做錯什麼，卻被遺留在了時代的荒漠上。一個企業的失敗可能並非因為做錯了什麼，隻是時代的河流已經奔湧在新航道；一個企業的持續成功，則在於有足夠的勇氣和智慧拋舍舊路、開辟新道。

海爾智家極好地詮釋了這樣的“改道”。12月23日
，海爾智家H股在香港聯交所上市交易

，這意味著“A+H+D”資本布局成型
，從而成為全球第一家橫跨上海、香xiang港gang和he法fa蘭lan克ke福fu三san地di上shang市shi的de企qi業ye，也ye是shi全quan球qiu第di一yi家jia物wu聯lian網wang化hua的de上shang市shi公gong司si。對dui於yu資zi本ben市shi場chang而er言yan這zhe是shi一yi件jian大da事shi，鋪pu天tian蓋gai地di的de研yan究jiu報bao告gao多duo著zhe眼yan於yu私si有you化hua完wan成cheng之zhi後hou的de雙shuang平ping台tai整zheng合he、效率提升和利潤增長。殊不知

，海爾智家三地上市背後更具開創性
、甚至是革命性的信號是“換新道”。

海爾的新航道

也有明眼人察覺了其中端倪，指出“物聯網時代，生態路線與傳統家電業務表麵上隻是利潤率的差別，實質上是海爾智家業務模式轉換後估值邏輯改變。”用生態思維的新道代替產品思維的舊路
，就是海爾智家通過三地上市發布的宣言。

為企業帶來估值邏輯改變的原因有很多：獲得新技術、研發新產品、進入新市場……但並不是所有創新都稱得上“換新道”。悉數曆史上無數次偉大的創新——汽車替代馬車、數碼相機替代膠片相機、手機替代PC……誠然都是產品的劃時代革命
，但終究會被生命周期的命門鎖住，逃不出“各領風騷幾十年”的宿命。

《大爆炸式創新》的作者拉裏·唐斯和保羅·紐恩斯用“鯊魚鰭”來描述這種“其興也勃，其亡也忽”的(de)現(xian)象(xiang)。他(ta)們(men)發(fa)現(xian)，產(chan)品(pin)生(sheng)命(ming)周(zhou)期(qi)曲(qu)線(xian)正(zheng)在(zai)被(bei)更(geng)陡(dou)峭(qiao)的(de)鯊(sha)魚(yu)鰭(qi)曲(qu)線(xian)代(dai)替(ti)
，一(yi)個(ge)成(cheng)功(gong)的(de)產(chan)品(pin)會(hui)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)湧(yong)向(xiang)它(ta)，但(dan)當(dang)市(shi)場(chang)飽(bao)和(he)或(huo)者(zhe)新(xin)的(de)顛(dian)覆(fu)性(xing)產(chan)品(pin)出(chu)現(xian)時(shi)
，需(xu)求(qiu)曲(qu)線(xian)和(he)產(chan)品(pin)生(sheng)命(ming)周(zhou)期(qi)曲(qu)線(xian)就(jiu)會(hui)立(li)刻(ke)急(ji)轉(zhuan)直(zhi)下(xia)。如(ru)何(he)應(ying)對(dui)“鯊魚鰭”的悖論？兩位作者沒有給出明確方案，海爾首席執行官張瑞敏卻自有解答。在與兩位作者見麵時，張瑞敏指出：buguanshihulianwanghaishiwulianwang，huoshiqukuailian，doujujiaozaiquzhongxinhuahequzhongjiehua。ruguobaqiyebianchengyigepingtai，yigequzhongxinhuadezuzhi，jiuxiangdangyuwushuxiaode“鯊魚鰭”動態疊加
，平滑了波動性
，這樣就能夠在總體上得到一條平穩上揚的增長曲線。惟有生態組織才可能產生這樣的疊加平滑曲線，破除“鯊魚鰭”的宿命。

海爾堅信沒有完美的產品
，卻有不斷朝著完美迭代的生態。海爾智家就是打破行業邊界
、成為物聯網生態的一個縮影，它的生態效應正在得到驗證：前三季度場景方案銷售 68.7萬套，同比增長24.5％。盈利模式也有了明顯轉變，今年前三季度實現生態收入72億元，同比增長114%，其中第三季度同比增長138%。

帆已升
，風已起，航路已清晰，就沒有不能抵達的遠方。

轉換“宇宙觀”

我們繼續追問：在這個言必稱創新的時代，第一家物聯網化上市公司為何來自海爾
？顛覆式的“換新道”為何發生在海爾？

根gen源yuan在zai於yu人ren單dan合he一yi模mo式shi。相xiang信xin人ren的de價jia值zhi第di一yi，追zhui求qiu創chuang造zao價jia值zhi和he分fen享xiang價jia值zhi的de合he一yi，這zhe是shi海hai爾er創chuang新xin的de內nei置zhi前qian提ti
，是shi科ke層ceng製zhi企qi業ye無wu法fa具ju備bei的de。通tong用yong電dian氣qi前qianCEO韋爾奇曾挑戰科層製度，他抱怨科層製下的CEO如同穿著厚厚的毛衣，無法感知市場的溫度。但即便推行了扁平化、無邊界這樣的舉措，韋爾奇這顆“中子彈”依然穿不透科層製的銅牆鐵壁，“股東利益最大化”的內置前提緊箍咒般困住了他。GE風光不再
，公司前監事海曼（Nicholas Heymann）感歎道：現在的風向簡直完美
，隻是GE的帆破碎了。

人(ren)單(dan)合(he)一(yi)模(mo)式(shi)是(shi)迎(ying)接(jie)完(wan)美(mei)風(feng)向(xiang)的(de)新(xin)風(feng)帆(fan)。彭(peng)博(bo)社(she)評(ping)論(lun)認(ren)為(wei)，人(ren)單(dan)合(he)一(yi)不(bu)再(zai)是(shi)海(hai)爾(er)的(de)專(zhuan)屬(shu)名(ming)詞(ci)，而(er)是(shi)全(quan)世(shi)界(jie)企(qi)業(ye)共(gong)襄(xiang)盛(sheng)舉(ju)的(de)物(wu)聯(lian)網(wang)時(shi)代(dai)管(guan)理(li)革(ge)命(ming)。人(ren)單(dan)合(he)一(yi)模(mo)式(shi)的(de)顛(dian)覆(fu)性(xing)來(lai)自(zi)於(yu)企(qi)業(ye)視(shi)角(jiao)的(de)切(qie)換(huan)，不(bu)啻(chi)於(yu)從(cong)“地心說”到“日心說”的轉換。從13世紀到17世紀，地心說一直是人類堅信的世界觀
，直到哥白尼提出“日心說”dapolerenleiziyiweishidehuanmeng，chongjiletianzhujiaodetongzhiguannian，gengchedigaibianlerenleiduiyuzhouderenzhi。qiyeyeyiyang，yongzenyangdeshijiaokandaishijie，jiuhuifaxianzijishenchuzenyangdejingzhengweidu。

根據企業的不同視角，有管理學者劃分了三個維度：第一個維度是單純從企業視角出發
，稱為戰略空間，絕大多數企業都在這個維度運作；第二個維度是從單一生態出發，稱為商業模式空間，一些優秀企業可以達到這個境界；第三個維度則是從生態簇的視角出發，稱為共生體空間，海爾的坐標就在這裏。此番資本市場的私有化完成之後，海爾衣聯網、水聯網、食聯網
、空氣網等等生態將實現整合
，形成一張物聯網生態網絡，各產業平台間的資源無縫鏈接。此外
，工業互聯網平台卡奧斯正在吸引家裝、食品
、健康、物(wu)流(liu)等(deng)數(shu)十(shi)類(lei)千(qian)餘(yu)家(jia)資(zi)源(yuan)方(fang)。當(dang)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)行(xing)業(ye)被(bei)賦(fu)能(neng)，就(jiu)像(xiang)是(shi)一(yi)塊(kuai)塊(kuai)拚(pin)圖(tu)被(bei)重(zhong)新(xin)勾(gou)畫(hua)出(chu)來(lai)
，當(dang)這(zhe)樣(yang)的(de)拚(pin)圖(tu)足(zu)夠(gou)達(da)到(dao)一(yi)定(ding)數(shu)量(liang)，世(shi)界(jie)隨(sui)之(zhi)呈(cheng)現(xian)嶄(zhan)新(xin)的(de)畫(hua)麵(mian)。

物聯網時代的造雨者

企業是時代的細胞。隨著規模和體量的擴大
，一些企業難免暴露“病症”——攫取利潤

、破壞競爭
、壟斷市場……一位西方思想家沮喪地宣稱，他逐漸意識到“商業給一切帶來詛咒
，即使經營的是天堂帶來的福音，也仍帶著商業的全部詛咒”。

其實詛咒並不來自商業本身，而是來自思維和格局。在物聯網時代，若企業仍然秉持自我為中心的理念，必因“我執”過重而喪失未來。物聯網時代呼喚企業擁有“大我”。當企業不再追求自我膨脹，用共贏心態改變商業生態時，才可能進化成為最適應未來世界的樣子。

比(bi)如(ru)海(hai)爾(er)的(de)工(gong)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)平(ping)台(tai)。傳(chuan)統(tong)工(gong)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)平(ping)台(tai)最(zui)大(da)的(de)難(nan)點(dian)是(shi)找(zhao)不(bu)到(dao)用(yong)戶(hu)需(xu)求(qiu)，幫(bang)助(zhu)企(qi)業(ye)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)，因(yin)為(wei)這(zhe)些(xie)平(ping)台(tai)不(bu)但(dan)是(shi)產(chan)品(pin)思(si)維(wei)導(dao)向(xiang)的(de)，也(ye)是(shi)“唯我”的，必然困於零和博弈
；changjingsiweidaoxiangdepingtaizetupokejiu，tongguobangzhuqiyegoujianchangjingzhaodaoxuqiudian，shixianyonghufuxinxiadezengzhifenxiang，gongshenghuli。zhejiushitongguochangjingshengtaigoujianqiye“大我”的鮮活案例。

從“唯我”到“大我”已經成為迫在眉睫的選擇。在海爾智家香港交易所主板上市儀式的致辭中，張瑞敏提到美國學者約翰·哈格爾三世的《拉動力》。書中寫到：四十年來美國企業的勞動生產率穩步增長，業績卻大幅下降，資產收益率僅為四十年前的四分之一。邊際收益遞減是經濟學的“魔咒”，haierduchuangdewulianwangshidaicaiwugongjugongyingzengzhibiaotongguonaruchuantongsanzhangbiaobunengfanyingdeyonghujiazhi，jiechulezhegemozhou。yidanzhanshangshengtaideweidu
，bingxiangyehao

，xiyijiyehao，zhexierenmenyanzhongdechuantongjiadianjiuzaiyebushigulidechanpin，ershiwangluoshengtaidejiedianhezaiti。tongguoshilianwang、衣聯網等群落帶來生態增值，海爾進入邊際收益遞增的快車道。

自從2013年美國投資人Aileen Lee發明“獨角獸”公司的概念以來，那些成立不超過10年、估值超過10億美元的新興企業一度備受追崇，因為它們代表著呼嘯的風口、速來的財富和鵲起的名聲。但近兩年來，隨著流量紅利的消退和燒錢模式的終結
，許多獨角獸公司麵臨巨大挑戰。

怎樣超越方生方死的命運？張瑞敏的回答是成為“龍企業”。作為中國人信仰的精神圖騰，龍司掌行雲布雨，是名副其實的“造雨者”（rainmaker）。在現代商業語境下
，造雨無異於造生態，這樣的“龍企業”理所當然會成為未來商業生態的主角，它與傳統企業的差異不在行業
、不在體量
，而在本性——是否無我、是否共贏、是否生態。

****

1993年11月19日，海爾掛牌上交所
，彼時企業剛剛進入多元化發展的快車道，前路漫漫。27年過去了，如今三地上市的海爾智家早已蛻變重生。這是一次全新意義上的再出發，無論從資本角度
、供應鏈角度、市場角度，還是從生態角度看，海爾都已然成為一個臻於成熟的係統，如武林高手“分陰陽
，合太極”，應物自然，信步於物聯網時代的“新道”上。