幾年前，矽穀的一個高科技生產企業耗費幾千萬美元，實施一套新的ERP軟件。實施的前幾個月隻能用一個詞來形容：災難。物料準確性更差：係統明明顯示有貨，但物料管理人員總是找不著，客戶服務人員也沒法發備件給客戶；生產計劃更不可預測：明明按計劃可按時發的貨就是沒法準時完成；數據錄入準確性也下降：客戶的訂單接收錯了，訂單物料清單不準確，甚至貨發給錯誤的客戶。套用墨非定律：凡是可能發生的都會發生（而且確實發生了）。
   但是幾個月過後
，員工對係統逐漸熟悉，係統的威力開始顯現：庫存下降超過10個百分點，按時發貨率超過95%
，訂單履行準確率接近100%。從采購到生產到銷售，大家都在使用同一套數據，“信息孤島”現象不再普遍。員工士氣也由原來的懷疑
、抱怨轉為積極接受
、擁護。黎明前的黑暗終於離去，金光大道展現眼前。
   其實這種“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司設施合並
，所有的生產工序都歸到一個屋頂下，但剛開始協調反倒更困難
，生產效率不升反降；旨在提高質量，公司采用新的生產工藝，但采用之初，次品率反倒上升；為了增加產能，公司雇了很多新員工
，但剛開始幾個禮拜甚至幾個月，整體產出增加甚少或甚至下降。這些問題在建立新係統、采納新流程、培(pei)訓(xun)新(xin)人(ren)員(yuan)時(shi)普(pu)遍(bian)存(cun)在(zai)。作(zuo)為(wei)管(guan)理(li)層(ceng)
，不(bu)能(neng)因(yin)為(wei)一(yi)時(shi)的(de)表(biao)現(xian)就(jiu)否(fou)定(ding)整(zheng)個(ge)項(xiang)目(mu)
，甚(shen)至(zhi)推(tui)倒(dao)重(zhong)來(lai)。要(yao)有(you)耐(nai)心(xin)，要(yao)給(gei)新(xin)生(sheng)事(shi)物(wu)機(ji)會(hui)。這(zhe)要(yao)求(qiu)管(guan)理(li)者(zhe)有(you)透(tou)過(guo)現(xian)象(xiang)看(kan)本(ben)質(zhi)的(de)洞(dong)察(cha)力(li)。
   但是
，在任何項目實施之前，一定要意識到“黎明前的黑暗”，並製定應急計劃。不打沒準備的仗，隻承擔計算過的風險（Calculated Risk）。目的有二：（1）促使員工認識到所有可能發生的風險，做好心理準備，消除不切實際的想法；（2）wanyichanshengfengxian
，gongsiyeyouxiangyingdeyingjifangan。dangranyourenhuishuo
，jihuaganbushangbianhua。zhemeicuo，danbingbushishuowomenjiubujihua
，tingtianyouming。jiangyigeerzhanqijiandegushi。youyigezhumingdemeiguojiangjun，meicizhanyi，douyaoqiuyucezhanyiqijiandeqixiang。andangshideshuiping，yucejigeyuehoudetianqiwuyiyutouyingbi，danjiangjunhaishilecibupi。qishitadezhenzhengmudebushiquzhidaotianqidehaohuai，ershicushituanduifenxi、認識各種風險，做好應對準備。將軍勝多敗少自不待言，想說的是希望大家改變對計劃、風險分析的認識。
   作為一個公司
，凡事規劃，做好風險分析至關重要。積極規劃也成為美國企業管理的重要一環，無論是鄧明的PDCA（Plan - 計劃
；Do - 執行；Control - 控製；Action - 糾偏），還是六西格瑪的DMAIC（Design - 設計（有計劃的含義）

；Measure - 搜集數據（也是為計劃）
；Assess - 衡量現狀（還是為計劃）；Implementation - 實施；Control - 控製）。規劃是如此深入美國的企業管理文化，甚至有這麼一句經典名言：If you fail to plan, you plan to fail（如果你疏於計劃，你在計劃失敗）。“預則立，不預則廢”，異曲同工。