作為一個全新的術語，“藍海戰略”現在是非常火爆的，那麼今天，我為什麼要用“印刷行業的紅海戰略”zhegebiaotinichaoliuerdongne？yinweiyouxiegerendekanfa，woxiwangpaozhuanyinyu，jiezhegenandedejihui，hedajiayidaojiaoliu，xianghucujin。yaoshiyoushenmebutuodedifang，qinggeweilingdaopipingzhizheng。 
　　 一
、“藍海戰略”和“紅海戰略”的定義 
　　
　　 按目前的理論，“藍海戰略”的核心是通過價值創新，發現或者是創造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍海”），在這個“藍海”裏的幸運者不但能製訂遊戲規則（例如價格標準），而且還能超越對手，獲得更高、更穩定的利潤。 
　　
　　 而“紅海戰略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅海”），在“紅海”裏的企業互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數。 
　　
　　 二
、印刷行業的“紅海”和“藍海”長期並存 
　　
　　 縱zong觀guan我wo們men的de印yin刷shua業ye，在zai多duo年nian的de快kuai速su增zeng長chang後hou，一yi方fang麵mian，產chan能neng不bu斷duan加jia大da
，供gong求qiu關guan係xi逐zhu漸jian失shi衡heng，由you於yu競jing爭zheng
，很hen多duo企qi業ye開kai始shi進jin行xing猛meng烈lie價jia格ge戰zhan，你ni給gei客ke戶hu30一色令
，我給他25

，你給25
，我就給20，實在不行就18，你給客戶1個月帳期，我給他2個月

，你給2個月
，我就給3個月，實在不行就半年，這種“白刃格鬥、刺刀見紅
、看誰先躺下”的環境就是典型的“紅海”；而另一方麵
，新技術、新應用、新思想，層出不窮，UV印刷、gaobaozhenyinshuadengchengweileliangdian，qiyeguanlihexinxihuashuipingbuduantigao，qiyenenggouxuanzedecelveheshouduanyuelaiyueduo
，zaibenlaihenchuantongdeyinshuayeli
，shidaideqixiyuelaiyuenong，womenshenbianyouyixiefeichangyouxiudetongxing，tamenganyuchuangxin，tuweierqu，xunzhaoxindelingdi
，zheshidianxingde“藍海戰略”。 
　　
　　 在zai行xing業ye的de風feng雲yun變bian幻huan中zhong，我wo的de看kan法fa是shi不bu出chu三san年nian，印yin刷shua業ye就jiu要yao來lai場chang暴bao風feng雨yu，來lai次ci大da洗xi牌pai，競jing爭zheng將jiang要yao從cong無wu序xu到dao相xiang對dui有you序xu

，從cong小xiao成cheng熟shu到dao相xiang對dui成cheng熟shu


，進jin入ru一yi個ge更geng高gao的de階jie段duan，企qi業ye也ye將jiang分fen化hua為wei四si種zhong： 
　　
　　 1
、挖掘到新的需求，轉移到新的方向，發現了適合自己
、屬於自己的一片領地，然後豎起抵禦模仿者進入的壁壘，享受較長期的高額利潤
； 
　　
　　 2、不斷地優化經營要素，主動地承受市場壓力，效益保持了基本穩定，有實力去把握機會，嚐試創造自己更美好的未來； 
　　
　　 3
、疲於應付
，勉強維持，無力創新，緩慢甚至沒有發展，效益更多地依賴外部環境

，要靠天吃飯，設備、人員

、經營思想逐漸滑坡
，最終喪失主動權； 
　　
　　 4、被動挨打，慘淡經營甚至虧損經營，效益越來越差
，實力越來越弱，最終隻能被淘汰出局。 
　　
　　 上麵四種類型的生產環境，如果要用海水來形容，其實就是“藍海”（前景光明）、“紅海”（優勝劣汰、適者生存）和“黑海”（暗無天日
、苦苦掙紮）。這些“海”
，都是相對的概念，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對的“藍海”，也沒有絕對的“紅海”，而且市場經濟下的“藍海”肯定能被模仿（無非是模仿者花多大的代價、用多長的時間而已），隨著模仿者的不斷加入
，“藍海”很快就會變紅
，這種“藍海”到“紅海”的漸變過程

，是不會停的。 
　　
　　 所以，我們既不能因為在“藍海”裏了，就放鬆警惕
，結果成了被溫火“煮熟的青蛙”
，這個年代沒有什麼事情不能發生
，各行各業裏，先驅變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因為暫時還在“紅海”裏，就擔驚受怕，甚至茶不思

，飯不想，更不能為了“藍海”而“藍海”，草率決策，匆忙行事，其實隻要在“紅海”裏練好生存的本領
，成為行業的強者

，那麼照樣也能克服一切困難
，越飛越高
，越做越強。
　　
　　知道了行業走勢，知道了“紅海”和“藍海”的(de)相(xiang)互(hu)並(bing)存(cun)而(er)且(qie)相(xiang)互(hu)轉(zhuan)換(huan)，我(wo)們(men)就(jiu)能(neng)提(ti)前(qian)謀(mou)劃(hua)自(zi)己(ji)的(de)定(ding)位(wei)，提(ti)前(qian)選(xuan)擇(ze)適(shi)合(he)自(zi)己(ji)的(de)道(dao)路(lu)，做(zuo)到(dao)未(wei)雨(yu)綢(chou)繆(mou)

，我(wo)們(men)這(zhe)些(xie)做(zuo)投(tou)資(zi)者(zhe)的(de)，才(cai)真(zhen)正(zheng)能(neng)穩(wen)操(cao)勝(sheng)券(quan)。這(zhe)也(ye)符(fu)合(he)《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”
，另一句是“勝兵先勝而後求戰
，敗兵先戰而後求勝”。 
　　
　　 三、對於戰略的選擇 
　　
　　 頂佳印刷，是我們頂佳創世紀投資公司控股的一個下屬生產企業，也是我們北京印刷協會的一家新會員。頂佳印刷是在2000年成立
，廠址在大興，具體是在公安大學的北門，經營狀況一直比較穩定，但是規模不大，即使加上年底前要到貸的兩台海德堡CD102，也不過就四台對開四色，隻能算一家小公司。 
　　
　　 “小”當然有小的好處
，管理簡單、效率高

，我們曾經投入1台220多萬元的GT052，它曾經就創造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處
，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業的水越來越深，越來越紅
，我們自己的壓力也越來越大。 
　　
　　 我(wo)也(ye)曾(zeng)經(jing)仔(zai)細(xi)想(xiang)過(guo)，是(shi)不(bu)是(shi)要(yao)另(ling)辟(pi)蹊(qi)徑(jing)，給(gei)企(qi)業(ye)選(xuan)擇(ze)一(yi)條(tiao)與(yu)眾(zhong)不(bu)同(tong)的(de)路(lu)
，但(dan)是(shi)考(kao)慮(lv)再(zai)三(san)，我(wo)也(ye)沒(mei)能(neng)找(zhao)到(dao)突(tu)破(po)口(kou)，也(ye)不(bu)想(xiang)去(qu)刻(ke)意(yi)地(di)模(mo)仿(fang)別(bie)人(ren)，畢(bi)竟(jing)很(hen)多(duo)成(cheng)功(gong)的(de)因(yin)素(su)是(shi)隨(sui)企(qi)業(ye)的(de)不(bu)同(tong)而(er)不(bu)同(tong)，比(bi)如(ru)淮(huai)南(nan)的(de)桔(ju)子(zi)，種(zhong)到(dao)淮(huai)北(bei)就(jiu)是(shi)枳(zhi)。“藍海”的誘惑雖然大，但是創新的代價和風險也不小，如果謀劃不周，執行不力
，一著不慎，就會滿盤皆輸
，天堂和地獄往往隻是一步之遙、一念之差

，投機意識是絕對要不得的。毫不誇張地說

，對民營企業而言，身家性命全在這

，我們敢不慎重嗎？ 
　　
　　 我相信，多數同行和頂佳一樣
，而對“藍海”的門檻，暫時還不可能一步進入
，那不如先在“紅海”裏好好磨練。退一步說
，如果在“紅海”裏都不能勝出，那麼“藍海戰略”就能救得了我們嗎
？不可能。隻有“紅海”中的強者
，才可能看到未來。“紅海戰略”永遠不也會過時，永遠對企業有指導作用。 
　　
　　 所以，我決定讓頂佳先立足於眼前，即使眼前是“紅海”
，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍海思維”用到“紅海戰略”裏，豐富自己的經營思想
，推動企業的改革和創新

，提高競爭力和成熟度
，不斷尋找小的“藍海”或者顏色比較淺的“紅海”，為將來做準備。 
　　
　　 四、運用“藍海思維”，讓“紅海戰略”更加富有藝術性 
　　
　　 我不知道有沒有“藍海思維”的定義，但我相信“藍海戰略”首先應該是一種思維模式
，我把這種思維模式稱為“藍海思維”，最大特點就是“追求創新”。擁有“藍海思維”的企業就該是：思想開放而不僵化
，勇於創新而不保守，“信奉合作”大於“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。 
　　
　　 從頂佳印刷來說，我們即使身在“紅海”，但是也不希望參與“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰，所以陸續確定了幾個原則： 
　　
　　 1、有利則行，無利則止。 
　　
　　 印刷行業的價格大戰，現在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理範圍

，在我們看來
，雖然“商場如戰場”，但終歸不是戰場
，哪怕這個商場是“紅海”，也(ye)應(ying)該(gai)是(shi)倡(chang)導(dao)良(liang)性(xing)競(jing)爭(zheng)，摒(bing)棄(qi)可(ke)能(neng)同(tong)歸(gui)於(yu)盡(jin)的(de)惡(e)性(xing)競(jing)爭(zheng)，也(ye)應(ying)該(gai)是(shi)把(ba)利(li)益(yi)當(dang)作(zuo)目(mu)的(de)，而(er)不(bu)是(shi)把(ba)競(jing)爭(zheng)當(dang)作(zuo)目(mu)的(de)，這(zhe)才(cai)是(shi)商(shang)業(ye)的(de)本(ben)質(zhi)，否(fou)則(ze)如(ru)果(guo)本(ben)末(mo)倒(dao)置(zhi)
，整(zheng)天(tian)我(wo)們(men)都(dou)要(yao)“冒著敵人的炮火前進”
，就可能會因為自己的意氣用事而咽下苦果，最後得不償失的。
　　
　　 2、增加軟投入，提高軟實力，適當轉變增長方式 
　　
　　 硬投入是以相對大量的資金和有形的建設為內容的物質投入，通過硬投入所形成的實力就是硬實力，例如企業的生產實力、軍隊的武器裝備實力等。 
　　
　　 軟投入是以相對少量的資金和無形的文化、技術
、智慧、流程、管理體製、信息等為內容的非物質投入，通過軟投入所形成的實力就是軟實力
，例如企業的執行能力
、自我適應能力
、品牌營銷能力、信息處理能力等。 
　　
　　 如(ru)果(guo)軟(ruan)投(tou)入(ru)和(he)硬(ying)投(tou)入(ru)組(zu)合(he)得(de)好(hao)
，那(na)麼(me)軟(ruan)投(tou)入(ru)能(neng)大(da)大(da)激(ji)發(fa)硬(ying)投(tou)入(ru)的(de)生(sheng)產(chan)力(li)，創(chuang)造(zao)也(ye)成(cheng)倍(bei)的(de)效(xiao)益(yi)。如(ru)果(guo)組(zu)合(he)不(bu)好(hao)，哪(na)怕(pa)我(wo)們(men)用(yong)的(de)是(shi)和(he)別(bie)人(ren)一(yi)模(mo)一(yi)樣(yang)的(de)印(yin)刷(shua)機(ji)、油墨
、紙張、PS版

、橡(xiang)皮(pi)布(bu)等(deng)等(deng)，但(dan)是(shi)也(ye)未(wei)必(bi)能(neng)印(yin)出(chu)和(he)別(bie)人(ren)一(yi)模(mo)一(yi)樣(yang)的(de)優(you)質(zhi)產(chan)品(pin)，甚(shen)至(zhi)連(lian)正(zheng)常(chang)水(shui)平(ping)也(ye)達(da)不(bu)到(dao)。可(ke)見(jian)，硬(ying)投(tou)入(ru)隻(zhi)能(neng)是(shi)奠(dian)定(ding)基(ji)礎(chu)，軟(ruan)投(tou)入(ru)也(ye)能(neng)形(xing)成(cheng)生(sheng)產(chan)力(li)，而(er)且(qie)還(hai)是(shi)決(jue)定(ding)性(xing)的(de)因(yin)素(su)。 
　　
　　 在當前的“紅海”裏，我們不能迷信裝備，因為印刷機數量再多
、質量再好，那也不等於就進了“藍海”，相(xiang)反(fan)
，一(yi)旦(dan)失(shi)敗(bai)，退(tui)出(chu)壁(bi)壘(lei)可(ke)就(jiu)太(tai)高(gao)了(le)。我(wo)們(men)需(xu)要(yao)的(de)是(shi)轉(zhuan)變(bian)增(zeng)長(chang)觀(guan)念(nian)，杜(du)絕(jue)盲(mang)目(mu)擴(kuo)張(zhang)，降(jiang)低(di)硬(ying)投(tou)入(ru)比(bi)例(li)，增(zeng)加(jia)軟(ruan)投(tou)入(ru)比(bi)例(li)，提(ti)高(gao)企(qi)業(ye)的(de)軟(ruan)實(shi)力(li)，學(xue)會(hui)用(yong)小(xiao)的(de)代(dai)價(jia)
，換(huan)取(qu)大(da)的(de)回(hui)報(bao)，避(bi)免(mian)讓(rang)硬(ying)投(tou)入(ru)成(cheng)為(wei)產(chan)生(sheng)不(bu)了(le)有(you)效(xiao)回(hui)報(bao)的(de)過(guo)度(du)投(tou)入(ru)。 
　　
　　 從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業務管理係統》，基於互聯網，對業務信息實現了準備

、實時、細(xi)致(zhi)入(ru)微(wei)的(de)審(shen)核(he)與(yu)監(jian)控(kong)，公(gong)司(si)已(yi)經(jing)能(neng)關(guan)注(zhu)到(dao)細(xi)節(jie)，這(zhe)是(shi)過(guo)去(qu)在(zai)手(shou)工(gong)狀(zhuang)態(tai)下(xia)很(hen)難(nan)做(zuo)到(dao)的(de)，因(yin)此(ci)

，對(dui)市(shi)場(chang)的(de)分(fen)析(xi)能(neng)力(li)和(he)對(dui)風(feng)險(xian)的(de)防(fang)禦(yu)能(neng)力(li)迅(xun)速(su)提(ti)高(gao)，這(zhe)個(ge)係(xi)統(tong)測(ce)試(shi)運(yun)行(xing)一(yi)年(nian)，總(zong)投(tou)入(ru)不(bu)超(chao)過(guo)十(shi)萬(wan)元(yuan)，雖(sui)然(ran)還(hai)沒(mei)有(you)定(ding)型(xing)，但(dan)是(shi)在(zai)業(ye)務(wu)總(zong)量(liang)基(ji)本(ben)不(bu)變(bian)的(de)前(qian)提(ti)下(xia)，新(xin)增(zeng)的(de)呆(dai)壞(huai)帳(zhang)為(wei)零(ling)，應(ying)收(shou)規(gui)模(mo)也(ye)下(xia)降(jiang)到(dao)曆(li)史(shi)最(zui)好(hao)狀(zhuang)態(tai)，我(wo)們(men)感(gan)受(shou)到(dao)了(le)軟(ruan)投(tou)入(ru)帶(dai)來(lai)的(de)回(hui)報(bao)。 
　　
　　 3
、關注客戶要超過關注競爭對手 
　　
　　 拿優秀的競爭對手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續改進，這些辦法都是很必要的，但是我認為“關注客戶”更重要，因為客戶才利潤的源泉，客戶的產品需求和情況需求
、客戶的價值、客戶的成長性
、客戶的誠信度、kehudezhongchengdudengjuedinglewomendeyiqie，yinci，zaikehushenshangduohuadiangongfushizhidede。ruguozhiyongjingzhengduishouzuojingzi，jixiediqumofang，jiuyoukenenghuishengchuyixiecuowudejielunhexingdong，geiqiyezaochengsunshi。 
　　
　　 還是依靠著前麵說的《印刷業務管理係統》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會定期地對客戶做次梳理

，例如根據每個客戶給企業創造的同期毛收入，分析客戶結構是否符合“2/8原則”
，就是20%的客戶創造80%的價值，看看自己企業的成熟度如何；分析最後10%的那部分客戶
，綜合考慮對應的價格標準、回款帳期、服務成本、合作潛力
，主動地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務那些能給我人帶來真正高價值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。 
　　
　　 在“紅海”裏，“客戶的質量永遠比數量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。 
　　
　　 4、持續優化生存環境
，主動改造身邊的“紅海” 
　　
　　 youyuyinshuachengdeshexiang

，womendetouzigongsitongguodingjiayinshuajinxingleduoniandexiangmushidian，tongshidingjiayinshuayetongguozhexiehezuo，youhualezishenjingyingyaosu，zengqianglejingzhengli，qudelelianghaodexiaoguo，liru： 
　　
　　 （1）對供應鏈的優化。
　　
　　頂佳將裝訂業務基本委托給一家後加工廠，並且“就近印刷，就近加工”，這(zhe)種(zhong)合(he)作(zuo)模(mo)式(shi)基(ji)本(ben)短(duan)接(jie)了(le)半(ban)成(cheng)品(pin)物(wu)流(liu)
，由(you)於(yu)沒(mei)有(you)路(lu)途(tu)的(de)運(yun)輸(shu)成(cheng)本(ben)和(he)時(shi)間(jian)消(xiao)耗(hao)，也(ye)極(ji)大(da)地(di)方(fang)便(bian)了(le)質(zhi)量(liang)臨(lin)控(kong)
，上(shang)下(xia)遊(you)的(de)印(yin)刷(shua)生(sheng)產(chan)企(qi)業(ye)實(shi)現(xian)了(le)合(he)作(zuo)雙(shuang)贏(ying)。 
　　
　　 （2）duiyinshuaxiezuodeyouhua。dingjiayinshuahebaolongyinshuazuoweitongxing
，xingchengxiezuoguanxi
，shuangfanggenjuxuyao
，hutongyouwu
，hezuoshengchan，qiyebuxuyaogengduodeshebeitouru，jiuxunixingchenglegengdadeshengchanli，tigaolebicishebeideliyonglv，jiangdilexianzhilv。 
　　
　　 中小型印刷企業身處“紅海”，如果選擇孤軍奮戰，單打獨鬥
，那就很難與強勢企業進行長期抗爭，最後難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍海思維”，更多地放眼未來
，用“大取舍”的觀念，對外主動尋求合作雙贏
，對內“有所為有所不為”，放棄一些沒有優勢的次要環節，通過一定規模的集約化生產，形成1＋1＞2的效果，在相對差異化的前提下，同時形成自己的比較優勢（包括總成本領先），主動改造身邊的“紅海”，營造和優化出一個適宜自己生存和發展的環境，這樣才能更好地存在下去。